Регина Амирова || Управляй командами

Все мы с вами в личной и рабочей жизни ставим цели. Некоторые особо продвинутые из нас даже рисуют планы по их достижению, продумывая шаги и сроки. Но вот наступает понедельник, начало месяца, Новый год, День рождения и к чему мы там их приурочили и… ничего не происходит. А знаете почему? Ключевое – мы не видим своего будущего. Если хотите – не видим себя, когда результат будет достигнут. Вот, скажем мы ставим цель похудеть на 10 килограмм. Очень часто это цели, навязанные нам кем угодно. Модой, родителями, лучшим другом...

Существует такое число прямых подчиненных, при котором менеджер, а значит, и вся команда, работает с максимальным КПД. Оно называется «нормой управляемости». Чем она выше, тем большим количеством сотрудников в данных условиях может руководить начальник. Но при этом у каждого человека есть предел, и он давно известен: Пренебрежение этой цифрой может обернуться большими неприятностями, и известно это давно. Недаром так популярна шутка, что необходимость соблюдать норму управляемости осознал еще...

Как правильно ставить профессиональную цель своим сотрудникам? Не важно, какой подход к целеполаганию вы используете - KPI, OKR, MBO. Есть несколько подводных камней, из-за которых все может пойти наперекосяк. Ошибка 1. Цель сформулирована размыто Например, вы ставите задачу отделу продаж фитнес-центра привлечь много новых клиентов к зиме. У себя в голове вы понимаете, что к зиме – это к 01 декабря, а много клиентов – это минимум 10 новых клиентов, купивших годовой абонемент в зал и бассейн. А для специалиста это означает до 28 февраля продать 20 абонементов на месяц на групповые тренировки...

Я очень часто слышу, что коллектив, команда – это семья. В моей картине мира это не так. Хотя и у семьи и команды есть много общего. В семье, как и в команде, может быть общая цель (у всех разные– растить детей, вести совместный быт и т.п.), а зачастую семьи создаются вообще без цели. История «хочу легально заниматься сек@@м» или «хочу, чтобы кто-то стирал мои носки», или, тем более, «хочу всегда быть рядом» и «по-зал@@у» - это не про общие цели. Это не про цели вообще, это локальные краткосрочные задачи...

Вчера услышала от одного умного дядьки из телевизора, что делегирование – это поручение задачи. На мой взгляд, между понятиями поручение и делегирование, все-таки, есть разница. Вот в этом примере я описывала поручение. Это ситуация, когда с любой трудностью можно вернуться к источнику поручения. Не оказалось хлеба нужного сорта – позвоню маме, не оказалось хлеба конкретно в Пятерке – позвоню маме. Пятерка закрыта – позвоню маме. Ниже пример делегирования, точнее результат делегирования: Мама, Пятерочка закрыта, поэтому я дошла до Перекрестка...

Про SMART не писал только ленивый, но цели от этого лучше не становятся))) Возможно, перевод на бытовой язык позволит разобраться в этом лучше. Итак, берем задачу «Ира, сгоняй за хлебом» и трансформируем ее по методике SMART. SPECIFIC - добавляем конкретики Говорим какой хотим хлеб (белый, серый, зерновой), в нарезке или буханкой, его количество и магазин, в который вы отправляете засланца. MEASURABLE – делаем задачу измеримой В моем случае это будет наличие хлеба в хлебнице. Открыли и увидели нужный хлеб в нужном количестве на месте – задача выполнена...

Не открою секрет, сказав, что собеседование – частный случай сделки. И задача кандидата – продать себя подороже. Задача же руководителя –узнать, каков человек на самом деле и не приукрашивает ли он свои успехи. Абсолютно бесполезно задавать кандидату только закрытые вопросы типа «Вы готовы к переработкам?». Ответ «да» или «нет» не даст вам полной информации. Для оценки проявления той или иной компетенции гораздо логичнее задавать вопросы, которые начинаются с формулировок «Приведите пример, когда…», «Расскажите о ситуации…»...

Привлечение людей в команду всегда является непростым этапом для любого управленца. И вот перед вами новичок с горящими глазами, которого надо как-то научить делать то, что нужно. И неважно, чему - работе с CRM, обслуживанию насоса или варке борща (ага, борщ люблю и часто использую его в иллюстрациях)🥘. Когда речь идет о научении любому твердому навыку есть всего 4 простых шага. И как бы маркетологи от образования не пытались упаковать это по-новому, в основе ВСЕГО 4 ПРОСТЫХ ШАГА. Итак, поехали: Шаг 1...

Статистика hh.ru выдает более 1,2 млн.вакансий, при этом более 70% работодателей заинтересованы в найме сотрудников с опытом, всенепременно по специальности, да еще и более 3-х лет. Тем временем я призываю искать людей, которые идеально вписались бы в вашу корпоративную культуру. И здесь на первый план выходят soft skills и ценности кандидата. Жестким навыкам всегда можно научить. Мы же с вами не рождаемся со встроенной опцией «умею варить борщ» или «профессионально чиню розетки». Этому нас кто-то научил, а дальше пресловутый опыт, который сын ошибок трудных...