ЛУЧШЕВ

Я видел большие команды. Даже не большие - огромные. Сети магазинов, 15 офисов по 3–4 человека, 50+ сотрудников. Там все строилось на дружелюбии, позитиве, хорошем вайбе и ощущении «мы свои». И знаешь что? Это работало. Работало год. Работало два. Иногда - даже три. Пока бизнес был на пике. Пока продукт продавал сам себя. Пока рынок все прощал. А потом пик заканчивался. И начинался кризис. И вот здесь «хорошие отношения» не выдерживают. В кризис не получается работать на расслабленном. В кризис нужны сверхмеры. А сверхмеры - это давление, требования, контроль и жесткая обратная связь. И в этот момент вайб дружбы улетучивается...

Уж извините, но так сложилось: когда я слышу «торговый представитель», в голове сразу не человек про результат, а персонаж с вопросами: «А как бензин намутить? А как маршрут так прописать, чтобы дома сидеть? А как нафродить?» И куча «а как?» — не про развитие, не про эффективность подразделения, не про рост компании. Когда я работал в найме — даже линейным сотрудником — я бился за каждый рубль. Но не за свой. За рубль компании. В то же самое время не самые чистые на руку сотрудники работали исключительно над своим карманом, прикрываясь интересами организации. Когда я стал наёмным руководителем — ничего не изменилось...

В прошлом посте мы разобрали главное: в 2026 году проблем с набором персонала не будет. Но если вы думаете, что это хорошие новости - у меня для вас плохие. Проблем будет намного больше. И сегодня - о том, что с ними делать здесь и сейчас, а не в красивых презентациях «про стратегию». Мы НЕ будем говорить про привлечение инвесторов, IPO, «умные деньги» и прочие фантазии. Не будем обсуждать «личный бренд» и «ценности». Будем говорить о выживании и выжимании максимума из 2026 года. 1. В цену всё заложить НЕВОЗМОЖНО. Примите это. Давайте сразу без иллюзий. Идея «ну мы просто поднимем цены» - мертва...