​​​​​​​​​​​Стратегическое планирование it проектов # Стратегическое планирование IT проектовIT проекты требуют особого подхода к стратегическому планированию, чтобы успешно достичь поставленных целей. Одним из ключевых элементов этого процесса является определение миссии и стратегии проекта Миссия проекта помогает определить его цель и ценность для бизнеса. Это позволяет синхронизировать усилия команды и заинтересованных сторон в достижении общего результата Стратегия проекта определяет план действий для достижения миссии. Включает в себя выбор методологии разработки, технологий, ресурсов и организационной структуры Анализ SWOT помогает определить сильные и слабые стороны проекта, а также возможности и угрозы окружающей среды. Это позволяет выстроить эффективную стратегию на основе учета внутренних и внешних факторов Выбор методологии разработки является важным этапом стратегического планирования. Agile, Waterfall, Scrum - каждая методология имеет свои особенности и подходит для определенных типов проектов Управление рисками также играет важную роль в стратегическом планировании IT проектов. Выявление, анализ и управление рисками помогает минимизировать вероятность негативных последствий Контроль и оценка - важные элементы стратегического планирования. Регулярный контроль за выполнением задач и оценка результатов позволяют своевременно корректировать план и достигать поставленных целей Создание коммуникационной стратегии также необходимо для успешного завершения IT проектов. Четкое информационное взаимодействие помогает избежать недопониманий и ускоряет процесс принятия решений Вывод стратегическое планирование играет решающую роль в успехе IT проектов. Правильно определенная миссия и стратегия, анализ SWOT, выбор методологии разработки, управление рисками, контроль и оценка, коммуникационная стратегия - все эти элементы помогают обеспечить эффективное выполнение проекта.

Стратегические цели – это измерение будущего Стратегия – образ будущего компании, ответ на вопрос «Какой бизнес мы хотим построить?». На первый взгляд, будущее туманно и полно неопределенности, а с другой стороны – будущее каждого конкретного бизнеса зависит от действий тех, кто им руководит. Формулируя стратегию, мы протягиваем руку в туман и нащупываем место, которое может занять наше компания. Нравится нам это место, хотим мы там оказаться? Если нет, то что сделать, чтобы занять место получше? Но словесной формулировки, типа «хотим быть крутой инжиниринговой компанией, экспертом №1 в своей области, и выполнять сложные, высокорентабельные проекты», мало. Хочется добавить конкретных цифр. Какой, например, должна быть рентабельность проекта, чтобы она считалась высокой? Какую выручку можно получать в год, если заниматься только сложными проектами? Какой выручки мы собираемся достичь через 3 года? Когда к формулировке стратегии добавляются измеримые цели, становится понятен масштаб амбиций и скорость, с какой компания собирается развиваться. Например, если мы хотим с годовой выручки в 400 млн рублей «прыгнуть» до 1 млд рублей всего за 2 года, это потребует прямо сейчас значительных инвестиций в команду и в маркетинг, и чтобы их осуществить, придется искать дополнительные источники финансирования. А если мы хотим добраться до своего первого миллиарда лет за 5, то можно расти постепенно, в рамках собственных средств, без привлечения кредитов или новых акционеров. Итак, как только вы сформулировали стратегию, вы сразу же устанавливаете основные стратегические цели. Это первое, что появляется на вашей стратегической панели. Но стратегия – это не только конечная цель, но и способы, как мы к ней придем. Чтобы вырасти в несколько раз по выручке и прибыли, компания должна многое в себе изменить. Эти необходимые изменения тоже надо выразить в измеримых показателях. Например, одна компания в ходе стратегического планирования выяснила, что для того, чтобы в будущем занимать лучшее место, чем сейчас, ей надо серьезным образом изменить свой портфель продуктов и структуру выручки. Сейчас структура выручки этой компании выглядит так: 75% приносит технологически простой продукт А с низкой наценкой, и 25% - более рентабельные продукты В и С, по которым конкуренция меньше ввиду достаточно сложной технологии производства. Через 5 лет эта компания хотела бы видеть следующую структуру своей выручки: доля простого низкорентабельных продукта А должна снизиться до 15%, доля сложных и высокорентабельных продуктов В и С должна вырасти до 45%. А еще 40% выручки компания будет генерировать за счет новых, прорывных продуктов, которых сейчас в ее ассортименте нет. Их предстоит выбрать или даже придумать, детально проработать, запустить в производство. 5 лет – большой срок, но и цель амбициозная. Работать над ее достижением надо практически каждый день начиная с момента, как ее установили. Соответственно, долгосрочную цель надо распределить по ближайшим годам. Например, утвердить, что за следующий год структура выручки должна измениться следующим образом: доля «простых продуктов» снизится до 60%, а доля «сложных продуктов» вырастет до 40%. Вот так формируется первая версия стратегическая приборная панель: цифры, описывающие масштаб ваших амбиций + цифры, описывающие необходимые изменения в разных областях деятельности компании.