Проектирование и настройка бизнес процессов Для качественного выбора схемы бизнес процесса, настройки его под конкретные условия бизнеса, под специфику людей внутри компании и на доступных на рынке требуется высокая компетенция. Чья зона ответственности? CEO -у него две основные функции 1. Набрать сотрудников 2. Настроить из них систему. Почему он? Потому что он появляется в компании первым и обладает всеми ресурсами и полнотой ответственности. Дальше можно делегировать части бизнес процессов или полностью, но контроль за конечным результатами все равно на нем. Про компетенции, необходимые для сборки бизнес процессов тема большая и, явно не тг формата. Однако могу сказать что любой бизнес процесс без исключения надо разложить на максимальное количество составляющих. В этом случае проектировать будет проще. Пример. Бизнес процесс Как не надо делать, и как обычно делают: Купили в Китае смартфоны, затем привезли в рф и продали с наценкой 50%. По сути управлять нечем. Проектировать нечего. Метрик нет. Делегировать нечего, все делает сео. "Танк доработать напильником, получиться самолет." Другой пример того же кейса: Средний уровень детализации, на этом можно прикинуть сроки/деньги/функции сотрудников. Но явно недостаточно. Сформировали будущую торговую матрицу Провели исследование рынка по цене продажи и качеству Сделали поиск в Китае соотв по качеству продукции лонг лист Провели переговоры сформировали шорт лист Из 3 выбрали лучшие условия и качество. Определили процесс закупки, заключение контракта Выбрали логистику Выбрали страховщика Договорились про аккредитив Банк подтвердили аккредитив в китайском банке Определили сроки и объем поставки И так далее.. Тут можно искать вэд логистов, юриста, представителя в Китае, финансиста. Уже виден костяк команды СЕО. Делегирование. SMART нет, метрик нет, но сотрудники могу оценить объем работ и на глазок спланировать метрики. После первой поставки будут отклонения, требующие корректировок бизнес процесса, ресурсов, и целей.