Сергей Косенко | Стратегический советник по управлению бизнесом для собственников и руководителей компаний

Собрал вопросы, которые чаще всего задают собственники, генеральные директора и управляющие на вводных разговорах. Отвечаю коротко и по существу. Чем вы отличаетесь от бизнес-коуча? Коуч помогает руководителю самостоятельно найти ответ. Я тоже использую коучинговые инструменты — я сертифицированный бизнес-коуч. Но как советник дополнительно предлагаю рекомендации на основе управленческого опыта: разбираю принятие и исполнение решений, распределение полномочий и взаимодействие подразделений. При сопровождении помогаю внедрять изменения...

«Продажи не дожимают». «Директор не тянет». «Команда слабая». С такими гипотезами собственники и генеральные директора приходят на диагностику. Иногда они подтверждаются. Но нередко за видимой проблемой обнаруживается другое: руководители отвечают за результат, не имея нужных полномочий, подразделения работают на разные цели, а решения возвращаются к первому лицу. Вот что можно выяснить за 2–4 недели управленческой диагностики. 1. Почему проблема не там, где болит сильнее всего Собственник пришёл с запросом: «Продажи просели, менеджеры работают хуже»...

Производственная компания, выручка около 1,2 млрд рублей, около 120 сотрудников. Клиенты есть, заказы идут, выручка стабильна. Но за три года операционная маржа снизилась с 15% до 8%. Кейс обезличен, отдельные числовые данные изменены для конфиденциальности. Масштаб компании и логика изменений сохранены. Около трёх недель заняли интервью с руководителями и мастерами, анализ отчёта о прибылях и убытках, разбор проблемных заказов. Выделили четыре управленческих ограничения: Моя работа с собственником проходила один на один...

Собственники и генеральные директора часто спрашивают: «Мне хватит одной встречи или нужна регулярная работа?» Ответ зависит не от размера компании и не от бюджета, а от того, какой вопрос сейчас нужно решить. Одно дело — принять конкретное решение. Другое — пройти период изменений, удержать стратегический фокус и не вернуться к прежней модели управления. Это разные задачи, поэтому и формат работы будет разным. Разберём, когда достаточно разовой стратегической сессии, а когда собственнику или генеральному директору нужна индивидуальная работа один на один...

Собственник решает: всё, хватит. С понедельника коммерческий директор сам согласует скидки, производство определяет приоритеты заказов, снабжение выбирает поставщиков. Объявляет это на планёрке. Через две недели к нему снова идут за решениями. Через месяц он опять согласовывает скидки — «потому что так быстрее». Вывод напрашивается сам: делегировать некому. Я видел эту историю и как руководитель, и как внешний советник. Часто причина не только в привычке собственника контролировать или в подготовке команды...