Ирина Обухова | Executive Search

Мы привыкли считать, что помощь коллегам — это часть «мягких навыков» или корпоративной культуры. На самом деле это жесткий управленческий рычаг. Каждый менеджер и сотрудник становится внутренним поставщиком, а его ключевой показатель эффективности – это удовлетворенность его «внутренних клиентов». Когда высшее руководство задает этот стандарт, происходит трансформация: 🔹 Сокращается время вывода на рынок: решения принимаются быстрее, так как исчезает межфункциональное трение. 🔹 Снижается цена упущенного времени: проактивная помощь коллегам устраняет узкие места до того, как они станут критическими...

1️⃣ Антон Стороженко, сооснователь SQN и руководитель практики «Генеральные директора» рассказывает о роли CEO рядом с влиятельным акционером:  В компании с влиятельным акционером его внимание часто становится предметом обсуждений: кого он чаще приглашает на встречи, с кем обсуждает новые проекты, кому звонит реже, чем раньше. Особенно внимательно за этим следят в период перестановок. Руководители начинают думать, кто теперь ближе к собственнику, какие инициативы сохранят поддержку и стоит ли пересматривать прежние договоренности. Но CEO важно не втягиваться в борьбу за внимание акционера и не позволять ей определять работу команды...

Фокус в том, чтобы понимать, что работает, куда вкладываться, что развивать дальше, что тестировать и что уже пора закрыть. Роман собрал в одной колонке наблюдения о компаниях-долгожителях, управленческих решениях и длинной игре, в которую The Edgers играет уже 25 лет.

Мы привыкли думать, что инновации это удел выделенных венчурных команд или стратегической сессии в узком кругу топ-менеджмента. Мы ищем визионеров в советах директоров. Это дорого и, что опаснее, — неэффективно. Если изолировать инновации в специальных департаментах, то мы лишаем их главного ресурса — контекста. Бизнес-лидеры могут быть гениальными стратегами, но они смотрят на бизнес с высоты птичьего полета. Где на самом деле живут ваши самые сложные решения? Они находятся на два-три уровня ниже вашего кабинета. Человек, который каждый день сталкивается с проблемой, обладает тем, чего нет ни у одного консультанта...

Большинство компаний создают рабочие места, а затем занимаются поиском людей. Но эффективнее поступать наоборот: находить талантливых людей и создавать рабочие места для них. Если стоит задача сохранить ключевых сотрудников, необходимо уделять больше внимания тому, как проектируется их рабочий процесс. Когда у сотрудника есть работа, где заботятся о его профессиональной самореализации, успехе и личной жизни, ему трудно представить переход в другую компанию. Три принципа создания лучших условий для топ-специалистов: 1️⃣ Интеграция личных интересов в рабочие задачи. У многих есть увлечения, которым не смогли найти применения в карьере...