Оптимизация по шагам

Это пример стандартного пункта антикризисного совещания... Три квартала подряд. В начале 2010-х британская сеть Tesco боролась за эффективность именно так - раунд за раундом резала операционные расходы. Издержки действительно упали. Вместе с ними упал сервис: товара на полках меньше, доставка медленнее, касса дольше. Клиент заметил это быстрее финансового директора. Доля рынка ушла к тем, кто в это время считал не затраты, а время до клиента. Механизм неприятный: эффективность и экономия - два разных показателя, и двигаться они могут в противофазе. Срезал расходы на складе - выросло время сборки заказа...

"Соберёмся завтра и быстренько оптимизируем" - с этой фразы обычно начинается ТМП-сессия, которая ничего не даст. Метод не прощает спешки: без подготовки сессия превращается в комнату людей, которые фантазируют на пустом месте, а не оптимизируют реальный процесс. Компания: мебельное производство, 60 человек, оборот около 220 млн. Узкое место - переналадка линии между разными заказами, до полутора суток простоя на каждую смену модели. Решили провести ТМП за три дня: собрали начальников цехов, распечатали текущий техпроцесс, забронировали переговорку. Что пошло не так: 1. На сессию позвали руководителей,...

ТМП обычно проваливается не на сложности метода. Расписать процесс на сотню шагов и найти критический путь - механическая работа, с ней справится любой толковый сотрудник за пару дней. Ломается сессия в одной конкретной точке: фасилитатор задаёт "волшебный вопрос" - если бы у вас были неограниченные ресурсы, что бы вы сделали быстрее, дешевле, безопаснее - и в комнате повисает тишина. Причина тишины не в отсутствии идей. Причина - страх, что честный ответ станет новым нормативом. Мастер, который готов сказать "эту операцию реально сделать за 20 минут вместо 40", в глубине души уверен: стоит произнести...

Продажник две недели вёл клиента, который кивал на каждой встрече, задавал толковые вопросы и в итоге не купил. Первая мысль - разобрать презентацию: может, не там давили, не то говорили. Причина обычно скучнее - клиента изначально не стоило брать в полноценную работу. Компания: оптовый поставщик оборудования для общепита, восемь менеджеров, оборот около 150 млн в год. Отдел продаж выглядел загруженным - у каждого в воронке 25-30 клиентов, календарь забит встречами под завязку. Третий квартал подряд выручка топталась на месте. А все потому, что воронка была забита разговорами, которые грели ощущение занятости и никуда не вели...