Галина Юндина | Подбор ТОП-менеджеров

Вы открыли вакансию и думаете, стоит ли подключать рекрутера. С одной стороны — дополнительный расход. С другой — вы уже потратили несколько вечеров на резюме, а встречи с кандидатами опять приходится ставить между звонками клиентам. Я занимаюсь подбором, но не стану убеждать вас, что для каждой вакансии нужен внешний специалист. Иногда вы вполне можете найти сотрудника сами. Решение зависит от должности, вашего времени и того, сколько бизнес теряет, пока место пустует. Вы точно знаете, что сотрудник будет делать, и можете назвать зарплату, график и условия...

Вы готовы передать поиск сотрудника, но опасаетесь потерять контроль. Кто решит, какой кандидат подходит? Увидите ли вы причины отказов? Или вам просто принесут пачку резюме и счёт за услугу? Вопросы разумные. Разберём, какие решения вам предстоит принять на каждом этапе подбора и о чём договориться с рекрутером до начала работы. Если вы оставляете заявку на подбор на моём сайте, мне полезнее получить описание задачи, чем фразу «срочно нужен сильный руководитель». Что сейчас не получается без этого...

В кабинете работодателя — десятки откликов. Кажется, выбирать есть из кого. Через три недели на финальном собеседовании никого: одни не подошли, другие пропали, третьи уже приняли предложение. Вы снова оплачиваете размещение вакансии и говорите: «Людей на рынке нет». Возможно, для вашей роли их действительно мало. Но сначала проверьте, на каком этапе вы теряете кандидатов. Количество резюме само по себе ничего не говорит о качестве поиска. За последние две недели посчитайте: Добавьте причины отказов — ваших и кандидатских...

Третий новый сотрудник за месяц спрашивает, где лежит шаблон договора. Два руководителя по-разному понимают, кто согласует скидку. Все знают, что «обычно надо спросить у собственника». У вас уже десять человек, а инструкция по компании по-прежнему хранится у вас в голове. Я не предлагаю писать корпоративную энциклопедию. Когда команда растёт, полезнее зафиксировать несколько решений, которые повторяются и мешают людям работать самостоятельно. Начните с одной страницы на каждую ключевую должность: результат, постоянные задачи, полномочия, соседние роли...

Вы объявили премию «за хороший результат». Через месяц люди делают примерно то же самое. Вы раздражены: деньги предложены, где инициатива? Сотрудники недоумевают: какой именно результат считать хорошим и что можно изменить без вашего разрешения? Я бы начала с разговора об ожиданиях. Премия не объясняет задачу. Она усиливает то поведение, которое человек связывает с выплатой. Если связь непонятна, каждый придумывает свою версию. Допустим, вы хотите, чтобы менеджеры не бросали клиента после первого отказа...