Самер Канаан | Коммерческий инжиниринг

Из книги в бизнес — выпуск первый. Раз в месяц разбираю книгу, которая что-то поменяла в работе. Не пересказ: пересказов «Цели» в сети тысячи. Разбираю то, что переносится в отдел в понедельник. Книга и кому она Элияху Голдратт, «Цель», 1984 год. Роман о директоре завода, которому дали три месяца, чтобы вытащить производство, иначе закрытие. Написана как художественный текст, читается за два вечера — редкий случай для управленческой литературы. Написана про завод, но нужна всем, кто отвечает за поток: продажи, логистика, найм, сервис...

Почему система мотивации не работает: показатели, которые выгоднее обойти, чем выполнить Раз в год во многих компаниях происходит один и тот же ритуал. Собираются, обсуждают, что менеджеры «работают не на то», переписывают систему показателей. Через квартал всё возвращается: люди делают ровно то, что им выгодно, и это опять не то, что нужно компании. Проблема почти никогда не в жадности людей. Проблема в конструкции. Показатель — это не пожелание. Это инструкция, причём читаемая буквально. Если инструкция допускает лёгкий способ её выполнить, им воспользуются...

Отдел продаж держится на одном человеке. Пять признаков, что это ваш случай. Есть разговор, который у меня повторяется из компании в компанию почти дословно. Собственник говорит: «У нас нормальный отдел, шесть человек». Я спрашиваю: «Если завтра уйдёт Сергей — что будет с планом?» Пауза. Потом: «Ну… просядем, конечно. Он у нас сильный». Дальше выясняется, что Сергей делает не сорок процентов плана, как думал собственник, а шестьдесят два. Что у него на личных отношениях половина ключевых клиентов...

Самая частая ошибка руководителя — управлять командой через бесконечные инструкции, гайды, шаблоны и совещания. Контроль растёт, а вовлечённость и результат падают. Вот 7 принципов, которые за годы работы с командами на разных проектах давали обратный эффект — люди начинали работать как единое целое. Доверяйте людям Дайте возможность самореализации. Не нагружайте команду бесконечными инструкциями и совещаниями — дозируйте эти инструменты. Направляйте, а не надзирайте Замените постоянный контроль вовлечением и повышением личной ответственности сотрудников...