Денис Михин

ИИ умеет многое. Генерировать идеи. Писать тексты. Сравнивать варианты. Объяснять сложное простыми словами. Но во многих командах при всём этом он почти не даёт реальной пользы. Причина простая и неприятная: ИИ бесполезен там, где никто не отвечает за решение. ИИ отлично работает с вариантами. Но он не выбирает. Он не фиксирует выбор. Он не живёт с последствиями. Если в системе не определено: кто принимает решение, кто несёт риск, кто отвечает за результат, ИИ превращается в генератор шума. Появляется больше идей, больше сценариев, больше аргументов «за» и «против»...

Управление проектом задумывается как способ довести идею до результата. Удержать сроки. Собрать людей. Снизить риски. Но в какой-то момент происходит подмена. Управление начинает жить собственной жизнью и мешать результату, ради которого его вообще вводили. Первый признак — управление подменяет цель процессом. Важно, чтобы план был актуален. Чтобы статус обновлён. Чтобы отчёт отправлен. А вопрос «что мы реально продвинули?» уходит на второй план. Проект формально движется. Фактически — стоит...

«Я много учился» звучит правильно. Безопасно. Социально одобряемо. Но в карьере это почти всегда слабый аргумент. Не потому, что учиться плохо. А потому, что рынок не продвигает за подготовку. Он продвигает за действие, за выбор, за ответственность и за результат. Обучение — это внутренний процесс. Карьерный рост — внешний эффект. Между ними нет прямой связи. Можно учиться годами и так и не изменить: уровень задач, масштаб решений, зону влияния. Система это видит. И делает простой вывод: человек стал умнее, но не стал нужнее...

«Стратегические ошибки, которые стоят карьеры» Он про то, почему управленческие и проектные решения не дают результата, даже когда команда сильная, а намерения правильные. Внутри: 🔤 типовые стратегические и управленческие ошибки...

Agile часто продают как способ делать быстрее. Сократить циклы. Ускорить delivery. Чаще показывать результат. Но это поверхностное понимание. Скорость — побочный эффект. Главное в Agile — честность. Agile не ускоряет работу сам по себе. Он ускоряет момент столкновения с реальностью. С тем, что: ⚡️ приоритеты не определены; ⚡️ решений избегают; ⚡️ ответственность размыта; ⚡️ команда не понимает, зачем делает именно это; ⚡️ заказчик сам не уверен, что ему нужно. В классическом управлении всё это можно долго скрывать...

Со стороны кажется, что у больших компаний есть всё для изменений. Ресурсы. Экспертиза. Люди. Консультанты. Методологии. Но именно там изменения чаще всего и застревают. Причина не в масштабе. И не в «тяжёлой культуре». А в том, как система защищает себя от последствий. Первая причина — изменения запускают без перераспределения власти. Меняют процессы. Структуры. Инструменты. Но не отвечают на главный вопрос: кто теперь принимает другие решения и за что отвечает. В итоге новое накладывается на старое...

Стараться принято считать добродетелью. Делать больше. Быть вовлечённым. Отдаваться работе полностью. Но рынок снова и снова показывает неприятную вещь: старание само по себе почти ничего не стоит. Это не потому, что рынок жестокий. А потому, что он платит за эффект, а не за усилие. Старание — это внутреннее состояние человека. Рынок его не видит. Он видит результат, снятый риск, принятое решение, изменившуюся ситуацию. Можно очень стараться и решать не те задачи. Можно работать по ночам и не влиять на главное...

Командам часто объясняют, как надо работать. Про ценности. Про ответственность. Про инициативу и зрелость. Но команды почти никогда не делают то, что им говорят. Они делают то, что видят. Поведение лидера — это главный неформальный регламент системы. Если лидер: 🟣 избегает сложных разговоров, 🟣 откладывает решения, 🟣 меняет позицию под давлением, 🟣 ищет виноватых вместо причин, команда считывает это мгновенно. Даже если на словах звучит обратное. Первый механизм копирования — безопасность...

ИИ выглядит умным. Говорит уверенно. Пишет логично. Объясняет убедительно. И именно поэтому он становится опасным, когда его используют без собственного мышления. ИИ не думает. Он продолжает ход мысли, который в него заложили запросом. Если запрос слабый — ответ будет слабым, даже если выглядит умно. Первая опасность — подмена понимания формулировками. Человек получает аккуратный текст и перестаёт разбираться, почему именно так, что за этим стоит, и какие последствия у этого выбора. Ответ есть — смысла нет...

Согласования почти всегда вводят с благой целью. Снизить риски. Избежать ошибок. Защитить бизнес. Но в какой-то момент проект перестаёт двигаться и начинает плавать между кабинетами. Причина не в количестве людей. И не в сложности проекта. Причина в том, что согласования подменяют решения. Первый ключевой момент — нет владельца выбора. Когда непонятно, кто действительно принимает решение, его начинают «распределять». Каждый смотрит со своей стороны, каждый страхуется, никто не берёт последствия...

Обучение принято считать движением вперёд. Развитием. Инвестицией в себя. И очень часто так и есть. Но есть момент, о котором не принято говорить. Иногда обучение становится удобным способом не брать ответственность. Пока ты учишься — ты «ещё не готов». Пока проходишь курс — можно не принимать сложные решения. Пока расширяешь кругозор — не обязательно менять свою роль. Это безопасная позиция. Она выглядит правильно, одобряемо, умно. Но она же позволяет годами оставаться на одном месте. Первый тревожный сигнал — обучение не меняет поведение...

Процессы редко воспринимают как что-то живое. Чаще — как набор правил, регламентов и схем. Но если смотреть честно, процессы в бизнесе — это его кровеносная система. Они не создают смысл. Не принимают решения. Не задают направление. Они обеспечивают движение. Когда процессы работают, ценность спокойно доходит от идеи до клиента. Решения не застревают. Информация не искажается. Ресурсы доходят туда, где они действительно нужны. Когда процессы плохие — даже сильная стратегия не спасает. Как здоровый мозг в теле с забитыми сосудами...