Денис Михин

Процессы редко воспринимают как что-то живое. Чаще — как набор правил, регламентов и схем. Но если смотреть честно, процессы в бизнесе — это его кровеносная система. Они не создают смысл. Не принимают решения. Не задают направление. Они обеспечивают движение. Когда процессы работают, ценность спокойно доходит от идеи до клиента. Решения не застревают. Информация не искажается. Ресурсы доходят туда, где они действительно нужны. Когда процессы плохие — даже сильная стратегия не спасает. Как здоровый мозг в теле с забитыми сосудами...

В корпорациях рост часто связывают не с результатом, а с умением «правильно» встроиться в неформальные договорённости. Кому улыбнуться. Кого не задеть. Где промолчать. Из-за этого появляется ощущение, что без подковёрных игр наверх не пройти. Это не совсем так. Но путь действительно сложнее. Первое, что важно понять: расти без игр можно, но не без политики. Политика — это не манипуляции. Это понимание интересов, влияния и последствий решений. Игры начинаются там, где человек пытается влиять скрытно...

Опыт принято считать безусловным плюсом. Он даёт уверенность. Скорость. Чувство «я уже это видел». Именно в этот момент он начинает мешать. Опыт становится проблемой не тогда, когда его мало. А тогда, когда он перестаёт обновляться. 🔤 Первый признак — готовые ответы появляются слишком быстро. Ситуация ещё не разобрана, а решение уже есть. Не потому что оно лучше, а потому что оно знакомое. Опыт сокращает путь к выбору, но вместе с этим часто обрезает мышление. 🔤 Второй признак — новое начинает раздражать...

Контроль создаёт ощущение управляемости. Отчёты сходятся. Статусы обновляются. Показатели подсвечены. И именно в этот момент мышление часто выключается. Контроль подменяет вопросы. Вместо «правильное ли мы делаем?» появляется «всё ли отмечено?». Вместо размышлений о причине — проверка выполнения следствия. Когда контроль становится главным инструментом, система перестаёт думать и начинает соответствовать. Команда быстро это чувствует. Если за отклонение наказывают, а за формальное соблюдение — поощряют, люди учатся главному навыку: не ошибаться по бумажкам...

ИИ всё чаще используют там, где раньше думали головой. Просят «предложить стратегию», «выбрать лучший вариант», «подсказать, куда идти дальше». И почти всегда получают аккуратный, логичный, убедительный текст. Но не стратегию. Потому что ИИ не принимает стратегических решений по определению. Стратегия — это всегда выбор с последствиями. От чего мы отказываемся. Что ставим под риск. Чем готовы пожертвовать ради другого. ИИ этого не делает. Он не живёт внутри системы. Он не несёт ответственности...

👋 У меня вышел новый видеокурс: 🔤 Scrum Master — вход в профессию (Junior) 2026 Этот курс я сделал для тех, кто: — интересуется Agile и Scrum — присматривается к роли Scrum Master — и хочет сначала разобраться в профессии, а уже потом идти в углублённое обучение Без шаблонов и «волшебных методик». Зато с честным разбором: — чем Scrum Master реально занимается — где проходит граница его ответственности — почему вокруг роли так...

Проектную команду часто запускают правильно. Назначают роли. Выбирают методологию. Проводят kickoff. Рисуют доски и договариваются о встречах. И почти сразу начинают ждать результата. Но главная ошибка происходит раньше. Команду запускают без решения, какие решения она вообще имеет право принимать. Команда есть. Ответственности — нет. Формально она «самостоятельная». На практике: приоритеты приходят сверху, ключевые решения принимаются вне команды, а ошибки разбираются постфактум. Команда быстро это считывает...

Курсы действительно дают знания. Структуру. Термины. Инструменты. Понимание «как правильно». Но очень часто на этом всё и заканчивается. Новая должность не появляется. Доход не растёт. Уровень задач остаётся прежним. И это не сбой системы образования. Это ошибка ожиданий. Продвижение не возникает из знания. Оно возникает из изменения роли в системе. Курсы учат, как что-то делать. А продвигают за то, что ты: 🟣 берёшь ответственность за результат, 🟣 принимаешь решения в неопределённости, 🟣 влияешь на других, 🟣 удерживаешь последствия своих выборов...

Про команду часто говорят как про самостоятельную единицу. Мотивированная или нет. Сильная или слабая. Зрелая или «ещё не доросла». Но в реальности команда почти всегда — отражение руководителя. Не его слов. А его поведения. Если руководитель избегает сложных разговоров — команда учится молчать. Если он не принимает решений — команда начинает ждать. Если он меняет приоритеты без объяснений — команда перестаёт верить в цели. Команда очень быстро считывает неформальные сигналы: что здесь можно, что нельзя, за что наказывают, а за что делают вид, что не заметили...

Корпоративные процессы обычно вводят с правильным намерением. Чтобы было прозрачно. Управляемо. Предсказуемо. Но в какой-то момент происходит подмена. Процессы начинают защищать себя, а не результат. Первый тревожный сигнал — процесс важнее решения. Если по регламенту всё сделано, то вопрос «получили ли мы нужный эффект» становится вторичным. Ответственность растворяется в формулировке «мы действовали по процедуре». Второй сигнал — скорость согласований превышает ценность результата. Решение давно устарело, контекст изменился, а документ всё ещё ходит по кругу...

Сильный специалист кажется ценностью по умолчанию. Он знает инструменты. Закрывает задачи. Разбирается в деталях. Но без стратегии такой специалист становится риском для системы. Не потому, что он плохой. А потому что он усиливает локальное, а не целое. Специалист без стратегического взгляда оптимизирует то, что видит перед собой. Он делает быстрее. Аккуратнее. Качественнее. Но не задаёт вопросов: зачем это делается, какой эффект это даёт бизнесу, что станет узким местом дальше. В итоге появляется классическая ситуация: отдельные куски работают отлично, а система в целом — нет...

Когда проект буксует, обычно ищут проблемы в процессах, команде, инструментах. Редко — в руководителе. Хотя именно он чаще всего и есть главное ограничение. Руководитель становится ограничением системы не потому, что он слабый. А потому, что через него проходит слишком много решений. Каждый вопрос идёт наверх. Каждое сомнение требует согласования. Каждое отклонение — личного участия. Система формально работает, но фактически стоит в очереди к одному человеку. Вторая форма ограничения — страх потери контроля...