Sorokin’s channel

Экраны на детских площадках, дополненная реальность, телефоны в руках у детей — так некоторые представляют современные интерактивные площадки. Однако современные технологии могут не подменять реальность, а дополнять её. И тогда телефон становится не отвлекающим фактором, а инструментом с пользой и смыслом. В этом и есть ключевой тренд, который сейчас формируется на рынке малых архитектурных форм. Недавно я дал интервью в программе «Технологии для бизнеса» на канале ПРО Бизнес, где мы обсудили: ...

Когда я выбираю исполнителя для конкретной задачи, я понимаю: кому задачу доверишь, так она и будет выполнена. Люди делают то, что хорошо знают. А в то, что знают плохо, стараются не залезать, чтобы не облажаться. Эта логика работает не только на уровне отдельных людей. Эффективность сегодня определяется типом мышления тех, кто принимает решения. Где управляют инженеры 💙 там строят и масштабируют. Где управляют юристы 💙 ограничивают и защищаются. И это одинаково работает и в компаниях, и в государствах...

Карьерный рост почти никогда не выглядит как плавное движение вверх. На практике это всегда один и тот же цикл: специалист отлично справляется с задачей 💙 задача меняется 💙 специалист с трудом справляется 💙 со временем снова начинает справляться отлично 💙 и дальше всё повторяется. Если есть рост, то бо́льшая часть времени проходит в состоянии нехватки квалификации. Это нормально. Как только появляется нужный уровень, стабильный результат — пора двигаться дальше. Интересно, что самые способные часто даже не успевают «снять сливки» с освоенного уровня...

Человек приходит на работу, чтобы зарабатывать деньги. И в какой-то момент он неизбежно начинает задаваться вопросом: что именно мне здесь делать, чтобы зарабатывать больше? 💙 Ответ на этот вопрос напрямую определяет его эффективность. Если человек понимает, за что он получает деньги, он начинает оптимизировать свои действия под этот результат. А дальше возникает вопрос: желаем ли этот результат для компании? 💙 Руководитель должен выстроить правильную метрику, которая показывает сотруднику: вот за это ты получаешь деньги. Когда такая метрика есть, человек сам начинает управлять своей работой без постоянного контроля и напоминаний...

Годовой отчёт LEGO — сильный документ, прежде всего с точки зрения операционной эффективности и прозрачности управления. 💙 Первое, что бросается в глаза, — высокая операционная прибыль. EBITDA превышает 25%. Отдельно порадовало, что в отчёте чётко показан денежный поток от операционной деятельности: сколько денег бизнес реально сгенерировал за год. Плюс раскрыт FCF: сколько средств осталось после операционной работы, инвестиций и финансовых активностей. Это редкая для отчётов прозрачность. 💙 Интересная деталь — инфографика по налогам...

В компании никак не получалось выстроить управление новым направлением. Процессы запускались, задачи ставились, ответственность формально распределялась, но всё постоянно подвисало. Что-то делалось наполовину, решения принимались с оглядкой, сроки сдвигались. При этом на бумаге структура выглядела вполне логично. 💙 С таким запросом ко мне пришли на консультацию. Когда начали разбирать ситуацию глубже, выяснилась простая вещь. Люди формально соглашались брать на себя задачи, но при первых сложностях начинали передавать эстафету дальше. Ответственность как будто всё время «перекатывалась» по команде, и в итоге ни у кого не задерживалась...

💙 ❌ Несколько лет назад мы в Лебере поняли, что не сможем выполнить план при текущей загрузке производства. Это в какой-то момент стало очевидно по цифрам: при таком объёме выпуска рост просто не обеспечивался. При этом производство продолжало брать в работу всё подряд: и готовые изделия, и недоработанные решения, и то, что ещё нужно было дочерчивать и уточнять. Логика была понятной: если не взять, Лебер сорвёт контракты. На практике происходило обратное. Контракты всё равно срывались, а ответственность в итоге оказывалась на производстве. Попытка «спасти» ситуацию с помощью размывания границ приводила не к результату, а к потере управляемости...

Хаос есть практически в любой компании. Я сейчас часто выявляю его по простому признаку: если заказчик чем-то не удовлетворён, с большой вероятностью в этом месте есть бардак. И первое, что в такие моменты приходит в голову, — «надо купить и внедрить программное обеспечение». CRM, ERP, PDM и другие инструменты кажутся универсальным решением. ❌ Но мой опыт говорит о другом: с хаосом нельзя справиться выбором программы. ✅ С хаосом нужно работать руками. Причём своими. Разбирать по частям — задачи, проекты, вопросы — не сверху, а снизу, последовательно разбираясь с каждым элементом. Это не означает, что компании не нужны программы...

— Можно, но только когда в организации всё хорошо и твоё участие не требуется, — ответил я и получил вполне ожидаемый вопрос: — А такое бывает? — Почти никогда. Бизнес никогда не был простым делом. И в периоды роста, и в моменты стагнации, и при изменении или удержании достигнутого, от руководителей требуется много усилий. Этот...

Сегодня многие собирают цифры. Делать это легко. Метрики, отчёты, статистика появляются сами по себе, даже без нашего активного участия. Однако сбор данных — это ещё не успех. Успешные компании выстраивают процесс работы с данными. В каждый конкретный период у такой компании есть одна ключевая метрика. И фактически любое действие проходит через простой фильтр: улучшит ли оно этот показатель или нет. Если улучшит — делаем. Если нет — не делаем. В этот момент обычно возникают возражения: «Мы же заранее не знаем, сработает или нет»...

В конце года провожу получасовые встречи с сотрудниками. Любой из более чем 400 сотрудников Лебера может записаться и прийти с любым вопросом. Каждый разговор складывается по-разному. Иногда это похоже на интервью, где я отвечаю на вопросы про цели, стратегию и ценности компании. Иногда — на попытку человека понять свою роль и определить, насколько он эффективен. На втором хочу остановиться подробнее. Очень часто представление сотрудника о своей эффективности строится вокруг способностей: «я умею», «я могу», «я готов», «у меня есть опыт»...