Управление IT-компанией: теория с практикой

Как часто мы осуждаем кого-то «мудака» за то же поведение которым сами грешим? Не забываем ли посмотреть в зеркало? Парадокс в том: что сами «мудаки» себя таковыми не считают. Часто это люди, уверенные в своей правоте, у которых есть оправдание поступкам. Они убеждены, что поступают правильно, действуя из лучших побуждений. Возьмем, к примеру, грубость и хамство. Как быстро мы клеймим «мудаком» человека, который повысил голос или был резок. Но разве мы сами никогда не срывались на людей из-за плохого настроения или стресса? Или амбициозность и напористость...

Несколько лет назад я считал, что наличие конфликтов и споров между сотрудниками указывает на отсутствие единства и носит негативную окраску. Я сильно ошибался!  Стремление к подавлению конфронтаций кажется хорошей идеей, но на деле приводит к иллюзии согласия и тормозит развитие компании. Важно понимать разницу между здоровым и нездоровым конфликтом. Здоровые конфликты — это не личные нападки или бессмысленные споры, а конструктивное обсуждение мнений, которое способствует выработке лучших подходов и нестандартному решению проблем...

Когда я запускал свой первый бизнес, то ничего не знал о формировании и управлении командами. Все делалось интуитивно, и, естественно, я совершил немало ошибок. Если бы кто-то рассказал мне про модель Такмана раньше, я бы сэкономил месяцы, а может быть, и годы для продуктивной работы. В 1965 году Брюс Такман разработал модель, которая стала классическим инструментом для понимания динамики и управления групповым взаимодействием. Такман выделил 4 стадии формирования команды: Формирование (F), Противоборство (S), Нормирование (N), Работа (P), а позже добавил пятую — Расформирование (A)...

В прошлый раз я рассказывал про формирование команд, сегодня поговорим про постановку задач. Когда вы управляете сравнительно небольшой и сработанной командой квалифицированных сотрудников, они редко сталкивались с трудностями в понимании или выполнении ваших задач. В случае возникновения вопросов, коллеги обращаются за разъяснениями, что обеспечивает соответствие результата вашим ожиданиям. Однако переход к управлению более крупным коллективом сотрудников с разнообразным уровнем знаний и навыков приводит к новым вызовам...

Для многих из нас это эмоционально неприятный процесс, поскольку требует выхода из зоны комфорта. Для себя я выработал методику, которая помогает сохранять трезвость мысли и адекватно оценить ситуацию. Когда сотрудник не справляется со своими задачами и встает вопрос об увольнении, я создаю таблицу и в первый столбец выписываю причины, по которым хочу его уволить. Во второй столбец выписываю стоп-факторы — аргументы, которые могут заставить пересмотреть решение об увольнении. Дополнительно, собираю отзывы коллег, чтобы получить полную картину, и также распределяю информацию по столбцам...

Доверие — основа командной эффективности. Его отсутствие заставляет членов команды скрывать свои ошибки, игнорировать проблемы и избегать обращения за помощью к коллегам. Руководители играют ключевую роль в создании доверительной атмосферы в команде. Чтобы укрепить доверие в команде, руководителю необходимо следовать простым правилам: 1. Оставайтесь открытыми и честными с коллегами, это побудит их к аналогичной откровенности с вами. 2. Проявляйте лидерские качества, признавая свои промахи и слабости, демонстрируя, что ошибаться — нормально...

В прошлых постах я затрагивал темы этапов формирования команды и увольнения сотрудников. Теперь давайте поговорим о том, что мешает группе людей стать настоящей командой. Ответ я нашел в замечательной книге «Пять пороков команды», написанной Патриком Ленсиони. Она будет особенно полезна руководителям, которые приходят руководить уже существующим коллективом. В книге выделено пять основных пороков, которые образуют цепочку: Первый порок — взаимное недоверие. Как правило, оно возникает из-за боязни продемонстрировать перед коллегами свою уязвимость и слабость...