Управление коммерциализация инновационных проектов

Насколько предпринимательское поведение руководителей проектов взаимосвязано с успехом проектов? По опыту личного исследования, можно сделать следующие выводы: Предпринимательская природа действительно ассоциируется с более низкими показателями успеха проектов. Но это происходит не по всем показателям. В условиях повышенной неопределенности, свойственной предпринимательским проектам, сложнее добиваться показателей внутренней эффективности , бизнес-результатов для компании и результатов для клиента. А вот между предпринимательской природой, с одной стороны, и результатами для команды , результатами для будущего, с другой, – статистически значимой связи не обнаруживается. Внутренней эффективности способствует стабильность процессов как управления, так и исполнения проектов. Неопределенность же, свойственная предпринимательству, действительно может входить в конфликт с внутренней эффективностью. Кроме того, внутренние результаты, результаты для компании и для клиента в значительно большей степени связаны с содержанием самого проекта, нежели результаты для команды, которые могут формироваться за счет социально-психологических факторов, и результаты для будущего, которые выходят далеко за рамки непосредственно проекта. Между внутренними результатами проекта и предпринимательской природой коэффициент имеет наибольшее значение. Это выглядит объяснимым, так как неопределенность в первую очередь влияет на показатели сроков и бюджета. Из трех показателей, с которыми предпринимательская природа имеет связь, результаты для компании выглядят как в наибольшей степени выходящие за рамки непосредственно самого проекта. Положительная рентабельность и увеличение рыночной доли (индикаторы данного показателя) можно отнести к категории бизнес-результатов, которые часто возникают в результате предпринимательских усилий.

Обобщим условия, при которых организация получит больший эффект от Agile: • масштаб компании — особо крупный (количество сотрудников от 1000 человек); • функциональная организационная структура; • клановая (семейная)/адхократическая (адаптивная) корпоративная культура; • этап зрелости использования Agile; • использования различных гибких практик и техник (гибридное гибкое управление проектами). Наиболее часто встречаемыми ограничениями использования Agile стали: 1) Частичное внедрение методологии; 2) Требования заказчиков полной предпроектной оценки сроков и бюджета; 3) Несоответствующая корпоративная культура; 4) Негибкость команды; 5) Нехватка контроля и мотивации от высшего руководства; 6) Нехватка компетенций. По проведенному исследованию всего у 10% ИТ-компаний не возникает трудностей при использовании Agile. Таким образом, вывод работы состоит в том, что существуют условия, связанные с получением пользы от Agile для ИТ-компаний, а также выявлен ряд ограничений, которые препятствуют эффективности внедрения гибких методов управления проектами. Выявленные условия можно применять ИТ-компаниям, еще не использующим гибкие методы управления проектами, в принятии решения о пользе от будущего внедрения. На перечень ограничений может обратить внимание компании, уже внедривших Agile, для корректировки управления с целью получения наилучших результатов от проектной деятельности. Из универсальных рекомендаций при внедрениях проектного подхода на основе гибких методологий можно выделить то, что использование такого подхода уместно там, где нет прямой угрозы неполучения результата проекта как такового. Кроме того, полезным будет всё же полное внедрение лучших практик (scrum, например), а не отдельных его частей (только scrum-доски, например). Кроме того, компания должна быть готова к такой трансформации, и ей необходимо заложить ресурсы на обучение сотрудников, развёртывание подходящей информационной системы по управлению проектами, а также на подготовку адаптированной методологии конкретно для да нной компании.

По данным как мировой, так и российской статистики, наиболее часто используемым подходом стал Scrum — это итеративный, инкрементальный процесс разработки любого проекта / продукта или управления любой работой. Он фокусируется на технике управления проектами Agile, а не на аспектах разработки проектов, и данный подход больше ориентирован на управленческие навыки как менеджеров, так и разработчиков. Scrum подразумевает 2–4-недельные циклы спринта, что снижает риски и помогает завоевать доверие клиентов, ежедневные встречи и команды из 5–7 человек. Приэтом возможно масштабирование до большего числа. Существует ряд ограничений: • Scrum является более подходящим для применения в небольшой команде, при этом не подходиттт для проектов с одним разработчиком, а для раствщей команды требует больших усилий на координацию; • поведение каждого участника может сильно повлиять на ход и результат проекта, что делает проект сильно зависимым от сплоченности команды и индивидуальных обязательств участников; • отсутствие общего дедлайна, что может привести к сокращению объема работ; • возможность невыполнения проекта при низкой вовлеченности его участников. Подход Agile-разработки или гибкой методологии, к которому принадлежит Scrum-метод, разработки считается не просто подходом, а целой философией, и, если знать, понимать и следовать её ценностям, можно в полной степени использовать и получать максимальную пользу для компа нии.

Гибкие методы управления проектами включают в себя ряд подходов и практик. Agile-методологии, к которым относятся Scrum, Lean, Kanban, DevOps и другие, основываются на «Манифесте гибкой разработки программного обеспечения» и лежащих в его основе четырех ценностях и 12 принципах. Agile основывается на следующих ценностях: Первая ценность — «Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов». Вторая ценность — «Работающий продукт важнее исчерпывающей документации». Третья ценность — «Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта». Четвертая ценность — «Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану». Исходя из ценностей Agile-методологии, можно сделать вывод, что выполнение проектов, основанных на ней, направлено на людей, взаимодействие с заинтересованными лицами и сам разрабатываемый продукт. Agile максимально отдален от бумажной бюрократии, которая распространена в ряде российский сфер. Компании, использующие гибкий метод, добиваются быстрого расширения продуктовой линейки или предоставляемых услуг и их обновления; более систематизированной и дисциплинированной работы сотрудников, отделов и полностью организации; продуктивной и тесной связи с конечными потребителями услуг/продуктов, выражающейся в постоянном тестировании предлагаемых изменений. Agile-методология включает в себя ряд техник, которые являются инструментами для внедрения и использования гибких методов в организациях. Используемые Agile атрибуты: • Daily standup (ежедневные собрания); • ретроспектива; • планирование спринта/итерации (бэклог продукта); • обзор спринта итерации; • короткие итерации; • канбан-доска; • покерное планирование • оценка команды; • система ролей (владелец продукта, скрам-мастер и команда разработки); • планирование релиза; • единая команда (интегрированная разработка и тестирование); • Product Roadmapping (дорожная карта продукта); • частые релизы; • общее рабочее пространство; • Story Mapping; • планирование портфеля Agile; • Agile/Lean UX. По результатам исследований, компании, уделяющие внимание гибкости своего бизнеса, получают значительные преимущества, повышая при этом свою конкурентоспособность. Все большее количество организаций внедряют Agile-техники и по результатам 14th Annual State of Agile Development Survey их количество составило 95%. Информационно-технологическая сфера занимает лидирующие позиции в использовании гибких практик, что подтверждается, как мировыми (статистика индустрий по данным 14th Annual State of Agile Development Survey), так и российскими (статистика индустрий по данным отчета о ежегодном исследовании «Agile в Росс ии 2020») исследованиями.