Илья Безродных (Иван Градар)

Выражаю огромную благодарность Министерству промышленности и торговли Российской Федерации за оперативное рассмотрение направленных мной материалов о природоподобном управлении, отнесение материалов к компетенции организации оборонно-промышленного комплекса (ОПК) и их направление в соответствующие Институты Отсчет времени, когда мы сможем управлять своими предприятиями природоподобно, опираясь на национальный характер, где нет ничего лишнего, без постоянной отсылки к "мудрости" западного менеджмента начался!

www.dk.ru/...633

«Pepsi», «Лин» против «Природоподобного управления» — разница в подходах В компании «Pepsi», помимо прохладительных напитков, производящей большую линейку продуктов питания. На одном из ее заводов, в Санкт-Петербурге, произошли обстоятельства сформировавшие данный кейс. В процессе производства творожных глазированных сырков, на одной из операции, а именно упаковки сырков, где их необходимо было упаковывать в индивидуальную упаковку, а затем в упаковку из 12 штук в коробку. Данная операция, связанная с ручным трудом имела большую текучесть кадров, причем на эту работу соглашались идти только выходцы исключительно из Средней Азии. В определенный момент трудозатраты по обеспечению кадрами данной операции HR отделом, значительно возросли. HR специалисты вышли с предложением к руководству, автоматизировать линию, что соответствовало управленческому подходу компании. «Pepsi» в производстве использует методологию инструментов бережливого производства, «LIN» подход. «LIN» подход определяет данный кейс как затор на пути изготовления ценности для потребителя, являющийся «Мудой» или «потерями», в терминологии бережливого производства. Против автоматизации возражали специалисты финансового отдела предприятия, так как автоматизация линии помимо привлечения значительных средств на ее проведение, перестройку здания для вытягивания автоматической линии в длину, требовала возможной покупки дополнительного земельного участка, что в условиях цен на землю в Санкт-Петербурге увеличивало окупаемость данного мероприятия на десятилетия. Процессы цифровизации часто приходят в тупик из-за того, что цифровизация инструментов управления, противоречит экономике, либо сама структура затрат не может иметь решения на их уменьшение в текущей методологии управления. Перед руководством предприятия встал вопрос кого слушать? Какое решение принять? Затруднение в принятии решения отражает то, что имея большое предприятие с множеством сотрудников, проблема одного процесса является проблемой только ограниченной группы руководителей, не всего коллектива. Это особенность всех текущих систем управления на любом предприятии, коллектив разобщен должностными инструкциями, уровнями зарплат, образованием и другими соц. критериями. Динамика управления падает из-за отсутствия единой концепцией управления, формирующей общее мировоззрение людей, включающие в себя корпоративную культуру, инструменты управления и стратегию цифровизации. При этом сотрудников можно понять, каждый из них занят своей однотипной работой, которая часто держит их в стрессе, который они снимают переключением на деятельность никак не связанную с интересами предприятия. Внутри самого предприятия это находит отражение в различных не конструктивных действиях опозданиях, перекурах, бесконечных порой у ряда работников чайных и кофейных паузах, интернет серфинге и т.д. и т.п. и все это в рабочее время. Что дало бы сотрудникам предприятия переключение со своей прямой деятельности, на какую-либо непрофильную для них? Так «пандемийный» опыт ряда организаций, например «Абсолют Банка» показал, что ряд специалистов, которых было возможно отправить на удаленную работу, имеющие внутреннею самодисциплину значительно повысили свою эффективность. Так как вынуждены были переключаться в условиях удаленной работы, в том числе и на домашнюю работу, часто связанную с физическим трудом. Но, тем не менее, у данной категории людей, которые и в обычных условиях не сидели без дела, почти на 40% выросла эффективность труда. В «Абсолют банке» это привело к тому, что 20% менее эффективных работников стали просто не нужны. Рост эффективности сотрудников стал возможен, благодаря тому, что личность была погружена в естественную атмосферу своих голубиных природных ценностей. Методология системы Природоподобного управления «Авраллайн», в своей основе делает ставку на возращение сотруднику его природной эффективности, что возможно погружая работника в три различных внутренних состояния, на основе научно доказанного цикла. Переключая работника в соответствии с методологией «Авраллайн», возможно вернуть работнику его природную

НЛМК, административный подход к цифровизации и подход «Авраллайн» Любая компания использует цифровизацию, как инструмент повышения рентабельности текущих производственных процессов, но итог, не всегда соответствует тому, что закладывается на момент генерации той или иной идеи. На Новолипецком металлургическом комбинате группы НЛМК, в г. Липецк, и выплавляющим до 10% всей стали в России, управляющей компанией был запущен пилотный проект цифровизации движения сталековшей, с расплавленным до температуры 1600 градусов металлом, в цехе выплавки. С целью экономий сотен миллионов руб. в год, на уменьшении простоя ковшей, и уменьшения количеств подогревов ковшей при их остывании. Уменьшение простоя ковшей, когда внутри него находится расплавленный металл, дало бы возможность экономить на электричестве и электродах необходимых для подогревания стали до расплавленного состояния, экономии на износе дорогостоящих ковшей содержащих в себе расплавленный металл, от частых подогревов, вследствие вынужденного простоя. Для обеспечения данного проекта была разработана многослойная модель, включающая в себя: Установку сети специализированных видео камер, отслеживающих деятельность кранов, движение ковшей, работу агрегатов. Создание нейросети, машинного зрения для считывания маркеров при движении ковшей. На этой основе получена алгоритмическая модель для склеивания всего процесса в цехе в единую картину, анализ и управление данной моделью. Идея и ее воплощение это всегда два разных процесса, в ходе воплощения всегда будет огромное количество нюансов, главный из которых это взаимодействие группы разработчиков и сотрудников производства. Учитывая новизну проекта, его масштаба, надо понимать, — Что четкого технического задания не будет, продукт всегда будет создаваться «на лету». — На всех ключевых точках — краны, агрегаты, диспетчерский пункт всегда будут люди. Поэтому как бы ни была хороша любая идея, подход «Мы придумали, ты исполняешь», на производстве с цифровыми продуктами не работает. Для успешного внедрения, необходима обеспечить единство команды, между разработчиками и производственниками. Данный проект удалось реализовать, но не с показателями, на которые изначально рассчитывала группа разработчиков, так как столкнулась с тем, что производственный сотрудник, являясь тем, кто должен эффективно использовать новую систему, ее поддерживать и развивать, не проявил должной инициативы в этом. Отсутствие монолитной команды в данном случае, это следствие модели текущей индустриальной системы управления. Которая не дает гарантии того, что по итогу завершения процесса цифровизации, сотрудник не останется без работы. Неправильная стратегия цифровизации — изначально ставящая своей целью сокращение численности сотрудников, приводит к тому, что производственные работники инстинктивно относятся к ней с подозрением. Система «Авраллайн» добивается гибкости мышления сотрудника его более легкого перехода на различные виды работ на предприятии и тем самым сохраняя его как сотрудника. Тем более в том случае, когда он уже доказал свою работоспособность, стрессоустойчивость, порядочность и интеллектуальные качества. Формируя единую концепцию общего мировоззрения на предприятии, внедряя инструменты системы «Авраллайн», слой ведущих специалистов, получает гарантию их востребованности, что дает возможность создавать эффективные рабочие группы между сотрудниками управляющих компаний и сотрудниками производственных коллективов в проектах цифровизации, увеличивающих общую эффективность бизнес процессов.