Записки РОПа

Некомпетентный руководитель 🤡 Когда ты приходишь в новый коллектив руководителем, у тебя есть два пути: сразу окунуть сотрудников в новые правила или начать изучать действующие правила и плавно начать их менять. Я всегда выбираю второй путь, потому что входить в должность со своим самоваром всегда чревато негативом от подчиненных. Все изменения сопряжены со стрессом! История из практики. Я три недели отработала на испытательном сроке в роли руководителя отдела продаж, а исполнительный директор проводила интервью с менеджерами и среди вопросов был вопрос о моей работе. От менеджера поступило высказывание, что я некомпетентна в продажах. Первой реакцией было возмущение, хотелось пойти доказывать и объяснять. Но хорошо, что это был вечер рабочего дня, и было время осмыслить и построить план. Дальше включился анализ: 1. Был ли от менеджера запрос на помощь? Не было. 2. Были ли от меня какие-то фишки для увеличения продаж? Не было. 3. Я это время тратила на написание нового скрипта и продукта, для того чтобы дать новые (свои) фишки ребятам. 4. Я собиралась сначала обкатать скрипт на личных звонках, показать что можно делать результат моим скриптом по их "холодной" базе. Что же я решила делать с этим высказыванием? Ничего. Оно не имеет оснований под собой, это эмоциональное безосновательное высказывание сотрудника, чьи продажи стремительно падают уже полгода. Он ищет оправдание своего падения. Я решила продолжать делать то, что делаю, потому что мыслить оправданиями - это мышление рядового сотрудника. Мыслить стратегическими действиями - это позиция руководителя. А что стало с тем менеджером, мы узнаем в следующих сериях.

Баланс между целями компании и подчиненными⚖️ Как его искать? Если у вас когда-нибудь будет четкий ответ на этот вопрос, напишите мне. Но пока о том, каких правил я придерживаюсь для того, чтобы не пережигать людей и при этом достигать необходимых целей. Первое правило: держать фокус. Причем фокус двойной: с одной стороны, ты четко видишь цели - финансовые, маркетинговые, сервисные. А с другой - всегда держишь руку на пульсе морального состояния твоих подчиненных. Цели компании не должны быть неподъемные, когда на них смотришь и видишь, что это очень амбициозно. В таких стремительных целях нет ничего хорошего ни для собственника, ни для руководителей, ни для подчиненных. Быстрый и резкий запал сменяется таким же быстрым и резким спадом, и хорошо, если только спадом, а не крахом. Планомерный рост от 10% в месяц - вполне приемлемый показатель, не надо пытаться прыгнуть выше головы. В разрезе месяца это кажется не очень большими шагами, но за год вы вырастите в 3 раза. И все это плавно и без надрыва. К тому же, моральное состояние подчиненных - дело тонкое. Важно придерживаться золотой середины: не идти на поводу каждый раз, когда они недовольны, но и держать руку на пульсе. Если вы поручили задачу, которая находится за рамками компетенций или ответственности сотрудника, во-первых, стоит убедиться что он может, готов или хочет с ней справится. А во-вторых, контролируйте его эмоциональный фон. Всё новое вызывает стресс, имеет значение только размер стресса. Второе правило - держать свою эмоциональную стабильность. Когда ты хороший руководитель, ты в достаточной мере эмпатичный человек. Эмоции ты получаешь и от руководства выше, и от подчиненных, и часто они диаметральны по своему спектру. И здесь важно самому быть достаточно отдохнувшим и удовлетворенным, чтобы иметь возможность не западать в эмоции других. Эмоции мешают трезво смотреть на работу и сотрудников. При любой сложной ситуации сначала отключаем эмоциональный фон, а только потом оцениваем происходящее. Баланс - дело тонкое и сложное, очень часто мы сами не замечаем себя в работе. Такое состояние - сигнал к вашему отдыху.

Его величество бизнес-процесс 👑 Сегодня мы поговорим о важности описания бизнес-процессов. Часто они или не описаны совсем, или устарели, или описаны очень плохо. Бизнес процесс - это алгоритм, который повторяется раз за разом, и направлен прямо или косвенно на создание товара или услуги покупателю. Идеальный бизнес процесс - это простая описанная линейная схема взаимодействия сотрудников компании для получения оптимального результата. ❗Тут важно обратить внимание на каждое слово в определении. По порядку👇🏻 Зачем вообще бизнес процессу быть описанному? Во-первых, легко воспроизводить процесс любому человеку, пришедшему на ту или иную должность. А во-вторых, руководителям и собственникам просто контролировать этот самый процесс и влиять на него. Почему мы делаем акцент на словосочетании линейная схема? Потому что в действительности это должна быть схема без ответвлений, о которые можно споткнуться. То есть, когда я делаю что-то в первый раз в компании, я должна сделать это легко. Давайте приведу пример: стажеру-менеджеру выдали базу на обзвон клиентов для отработки скрипта. Сравним 2 варианта его поведения при линейной схеме и при усложненной. Линейная схема: берешь номер, звонишь, отработка по скрипту, записываешь комментарии, назначаешь задачу идешь дальше. Усложненная схема: берешь номер, идешь в базу, проверяешь - есть ли он в базе, если есть - проверяешь, работает ли с ним кто-то, если есть в базе и никто не работает - звонишь, отработка по скрипту, записываешь комментарии, назначаешь задачу, идешь дальше. В каком случае у стажера получится быстрее освоиться - когда человек приходит и видит четкие и понятные инструкции, или когда с первых своих шагов он будет нагружен дополнительной информацией, зачастую ему не нужной? Ответ очевиден. Поэтому позаботьтесь о четкой схеме работы, понятной каждому сотруднику - опишите ваш бизнес-процесс. Взаимодействие сотрудников в бизнес-процессе четко устанавливает зону ответственности по каждому шагу и не дает возможности искать "руками" слабое звено, а также где была допущена ошибка. А что самое важное, дает возможность отслеживать успешные действия, усиливать их и повторять. А теперь поговорим о самом важном - результате работы. Почему важен бизнес-процесс с точки зрения получения максимального результата? Потому что каждый условный винтик в вашей компании работает четко, соблюдая нормы и правила, которые приемлемы именно для вашей организации. Чем они проще, тем проще их повторять и следовать им. Не усложняйте работу ни себе, ни подчиненным.

Управляй и доминируй! Когда вы приходите в новый коллектив руководителем, первым и самым важным действием, без которого работа не сложится, будет становление вашего авторитета. У рядового сотрудника есть репутация, и он, благодаря своей репутации, получает либо хорошие условия, либо дополнительный надзор, весомого клиента или обучение и контроль. Но у руководителей всё по-другому. Разберемся👇🏻 Когда вы выросли из рядового сотрудника, у вас есть репутация, но нет авторитета. Бывшие коллеги теперь ваши подчиненные, и им сложно привыкнуть к тому, что у вас есть ответственность за результат отдела. Возможно, кто-то из них тоже имел амбиции занять вашу новую должность. А может, кто-то из них даже думал негативно о вас, а теперь вы еще и рангом выше. А если вы пришли на руководящую должность в компанию, где давно не было руководителя, или руководителя понизили, сотрудники осознанно или нет могут саботировать вашу власть в отделе и пытаться подходить близко к границам дозволенного. Также ваши подчиненные могут захотеть нарушить вертикаль власти и хорошо, если это происходит лично, а если пытаются критиковать публично и не с позиции рабочих процессов, а с позиции «я знаю лучше». Если ваш приход сопряжен с изменениями - они всегда несут сложную нагрузку на бизнес процессы и на настроение людей, подчиненных этим изменениям. ❗️ Допустим, меняется система мотивации и меняется она, не опираясь при этом на здравый смысл и реальное положение вещей, а также взгляд на рыночные условия. То есть изменения вводятся просто потому, что главе компании кажется - вот так нормально, а безучастный HR отдел не приводит доводов в поддержку адекватной идеи. Можете представить нагрузку, которая у ваших подчиненных теперь навсегда будет ассоциироваться с вами? И как же заработать баллы авторитета в таких условиях? Проверьте себя, если вы оказались на новом месте руководителем👇🏻 👉🏻Важно сохранять холодный рассудок. Не поддаваться на провокации, осознанные или нет. Обязательно смотреть трезвым взглядом на любую происходящую ситуацию. Эмоции никогда не помогали принимать здравых решений и в данной ситуации тоже не помогут. 👉🏻Важно делать своё дело. Не отвлекаться на сторонние замечания. Вы пришли в новые условия и ситуации. Здесь другие правила игры. Нужно это понять, принять и начать действовать в новых условиях. Если для вас в приоритете новое место, продолжайте делать своё дело, не смотря ни на что. Ваши дела и ваша работа всё равно дадут знать о себе. 👉🏻Важно соблюдать бизнес процессы. Если в компании есть четкое разделение зоны ответственности каждой отдельной должности, придерживайтесь этой схемы. Если бизнес процессы не прописаны или прописаны недостаточно, то ваш непосредственный руководитель должен устанавливать эти границы и определять зону вашей ответственности. Никакой самодеятельности. 👉🏻И, пожалуй, самое важное: руководители других отделов и вышестоящие должны признавать ваш авторитет. Если коммуникация с вашими подчиненными происходит мимо вас, в ваших правах это пресекать такие контакты и закреплять коммуникацию через вас. А в следующий раз мы поговорим о важности описания бизнес-процессов.

Итак, что же делать, если вам кажется что все этапы идеальны и вы не можете найти узкое место самостоятельно? Звучит довольно очевидно: возьмите консультацию аудитора, систематизатора или стороннего сильного руководителя HR, который отследит вашу воронку найма и систему адаптации. Человек увидит ваши слепые зоны и точно покажет на узкие места и как их исправить. Почему это необходимо - все ваши сильные стороны (на ваш взгляд) могут оказаться не самыми сильными с точки зрения работающей системы. Представим ситуацию: исполнительный директор компании считает, что для первичного собеседования менеджеров по продажам необходимо, чтобы кандидаты ознакомились с обучающим 4х часовым вебинаром по продукту и изучили информацию и скрипт. Насколько сильно кандидаты замотивированы тратить столько времени на компанию перед первичным собеседованием? Правильно, это подходит только для тех, кого никуда не берут. Смотря на все свои материалы, которые вы даете после собеседования, вы оцениваете время, которое человек потратит на изучение? Насколько важно знать всё это в начале карьерного пути в вашей компании? Может быть, имеет смысл дать кандидату главную информацию, которая касается прямого конечного продукта его должности, а уже потом давать особенности структуры вашей компании. Насколько готово рабочее место к приему нового сотрудника, даже если оно виртуальное? Насколько легко и просто запоминать действия, которые должен совершать человек во время рабочего процесса? А если ваши условиях ниже рыночных, то честно ответьте на вопрос: команду каких людей вы наймете? В нашей реальности, чтобы получить действительно классного сотрудника, есть два пути. Первый: дать кандидату возможности для того, чтобы он развернул свои навыки во всей красе - то есть дать свободу действий в рамках рабочей задачи. Или второй путь - обеспечивать рыночные условия выплат и классную адаптацию и адекватное рабочее место. То есть кандидат действует в рамках компании, соблюдает регламент, показывает результат, и у него есть все ресурсы для достижения поставленных задач. Достойного кандидата и встречать надо достойно.

Если вы когда-нибудь сталкивались с ситуацией, когда вы не могли найти новых людей в команду, то этот пост для вас👇🏻 У такого явления есть несколько очевидных, казалось бы, причин. Но часто эти причины лежат в нашей слепой зоне, и мы просто не понимаем, почему в нашу такую крутую команду, с такими огромными возможностями не находятся новые люди. У нас все есть: классный продукт, дружелюбный коллектив, подробное обучение и даже чай с печеньками, но люди не задерживаются, не меняется только старый костяк, а новые менеджеры всё время меняются. Ниже опишу пункты, которые влияют на вашу воронку найма косвенно, но очень весомо: - удобство рабочего места и рабочих инструментов; - поэтапный процесс набора стажеров без промедления на каждом этапе; - учебные материалы; - система адаптации в целом; - отношение к стажерам со стороны коллектива. А здесь я опишу факторы, которые влияют напрямую: - продающая вакансия; - описание компании (чтобы сразу было понятно - кто вы и чем занимаетесь); - формат собеседования (собеседование должно дать вам ясность о наличии качеств, которые необходимы сотруднику на конкурсной должности, например, включать специальные вопросы); - механика перехода кандидатов от отдела HR к руководителю отдела с открытой вакансией; - отношение к стажерам со стороны руководства; - механика ввода в должность. Каждый из этих факторов сильно влияет на вашу воронку найма. Проверьте каждый пункт из моего списка, найдите слабое место, усильте его - и вы увидите, что ваша вакансия стала гораздо более востребованной на рынке труда. В следующем посте я задам несколько вопросов, которые помогут вам обнаружить ваши слепые зоны в найме кандидатов.