Управление в стиле НУНЧИ

Профессиональное зазеркалье. Часть 2 - Возраст руководителя Удивительные наблюдения подкидывает нам жизнь. Замечали ли вы как резко отличается поведение руководителя в зависимости от возраста? Молодые руководители, на мой взгляд, делятся на два типа: пытливые и вокруг них все кипит (даже если выхлоп минимальный), но это вызывает развивающие эмоции разной интенсивности у коллектива (интерес, удивление, вовлечение) и индюки, которым статус достался по явной ошибке (конъюнктура, блат и тд) и они практически все своё окружение считают потенциальными врагами, претендующими на их место. В коллективе начинают процветать уничижительные эмоции (страх, лесть, доносительство). Руководители по- старше, на мой взгляд, дополняются ещё и третьим типом - альпинисты (те, кто РЕАЛЬНО сам дошёл до статуса с низов, пройдя профессиональный путь с подножья до вершины). Коллектив таких уважает и подтягивается (такого не заболтать, не обмануть - приходится все время соответствовать и развиваться). Руководители зрелого типа - это очень интересная категория и, соответственно, классификация. Не буду ее здесь описывать - она самая многочисленная. Но объединяет их одно - трудно изменить в зрелом возрасте свои жизненные установки, поэтому и удивляться перестают - все, на их взгляд, предсказуемо (а это тормозит развитие коллектива). Как правило, зрелому руководителю необходимы «удивлялки» рядом. Тот небольшой костяк, которому руководитель может делегировать развитие коллектива. И здесь только мудрость зрелого руководителя может помочь вырастить эффективного приемника. Кошмар начинается, когда «удивлялка» не компетентен (а это не зависит от возраста)… В любой системе (а организация это и есть система) существует запас прочности, когда она по инерции движется вне зависимости от обстоятельств, а потом может наступить крах. Я против эйджизма, люди в зрелом возрасте - это хорошо. В зрелом руководителе важна мудрость - ему уже не надо никому ничего доказывать, нет страха, что подсидят, нет потребности искать возможности карабкаться наверх… Он свободен! Требование к нему только одно - мудрость в подборе «удивлялок». Так какай возраст для руководителя идеален? ЛЮБОЙ! Пока он сам может чувствовать ЖЕЛАНИЕ УДИВЛЯТЬСЯ. Обратить внимание - именно желание. Организм не обманешь. А организация, как вы помните, это и есть живой организм.

ПО НОВОМУ...НО НА ЭМОЦИЯХ Наше восприятие мира довольно шаблонно. Подсознательно мозг ищет аналог решения той или иной задачи в своих "архивах" или изучая "явные знания" (те, которые имеются в доступе на бумажных или электронных носителях). Но все решения, обладающие перспективой коммерциализации (не только финансовой), возможны при нестандартном подходе к решению задачи и на эмоциональном подъеме. А это доступно всем людям - каждый из нас в определенных обстоятельствах может быть творческой личностью. Важно уметь управлять своими эмоциями. Научно доказанный факт - думающий мозг (неокортекс) развился из эмоционального Несколько примеров: Чипсы были изобретены шеф-поваром Джорджем Крамом (1853 г.) в ответ на недовольство посетителя слишком толстым ломтиком жаренного картофеля - он просто решил  отомстить посетителю - "настрогал" дольки и кинул их в кипящее масло; "Крестный отец" - 3 Оскара (в тч - за Лучший сценарий: - Марио Пьюзо), 5 Золотых глобуса, Премия британской академии и еще около 20 престижных наград. В своем интервью автор "Крестного отца" Марио Пьюзо, говорил, что для этого фильма он впервые писал сценарий и не имел никакого представления как это делать...но, вначале страх, а затем возбуждение придали импульс творчеству.... Спустя годы он решил все-таки открыть учебник по сценарному делу и первое, что он увидел - "Изучите Крестного отца"; Уильям Дарт предложил бумажный стаканчик после того, как в студенческом кафе разбил посуду и стал участником скандала ( страх и возбуждение) ... и еще тысячи подобных примеров. Михай Чиксентмихайи , писал, что "Люди способны быть в одних ситуациях интровертами, а в других экстравертами, в них уживаются черты лентяев и трудоголиков, фантазеров и реалистов, бунтарей и консерваторов". Д. Гоулман настаивал, - "Чтобы принять правильное личное решение, следует настроиться на собственные чувства" PS. Фото "Эмоциональный компас" - htinfotables.ru/...v..

КАК НАУЧИТЬСЯ СТАВИТЬ ЗАДАЧИ... ПОБОРОТЬ СТРАХ С разрешения Клиента представлю ход работы карьерного коуча. Анастасия - типичный представитель малого бизнеса, который через некоторое время стал задумываться о его расширении (инструктор по йоге). Имеет базу постоянных клиентов и хочет расширить бизнес через сопутствующие услуги (ЗОЖ, массаж и тд). "Чувствую себя как многорукая Шива...все время боюсь пропустить какую-нибудь платежку, не справляюсь... опасаюсь за эффективность рекламы...хочу творить, а некогда..." Первоначальный запрос - научиться ставить задачи своей будущей команде (опасения - не знаю как ставить задачи так, чтобы они понимали, что хочу я, а я - что ожидать от них; не могу понять как нанимать людей в команду (они же не заинтересованы в успехе МОЕГО дела так же, как я); как можно контролировать сотрудников...). В итоге, используя с Клиентом технику Диснея по превращению запроса в реальность с учетом потенциальных сложностей на пути её реализации и технику "Изменение установок"... пришли к осознанию Клиентом СОБСТВЕННЫХ СТРАХОВ ДОВЕРИТЬСЯ ДРУГИМ ЛЮДЯМ: вдруг бухгалтер украдет, просрочит платеж... вдруг рекламщик "присвоит" себе мою идею.. вдруг администратор "уведет" базу клиентов... Так проблема в чем? В потенциальной команде или собственных страхах? Не буду описывать дальнейшую работу с Клиентом, но при обсуждении Результатов коуч-сессии, Анастасия пришла к мысли, что люди в ее ситуации - это чисто технический вопрос - и она сможет доверять единомышленникам, которых найдет в профессиональных сообществах, в которых она состоит (среди любителей йоги - есть и массажисты и бухгалтера и рекламщики) ... а еще к ней пришло много других инсайтов. Только Вам решать - какую лестницу развития выбирать... Готовы ли Вы тратить свои ресурсы, гоняясь за следствием, не видя при этом причины. Если подобные запросы для Вас актуальны и Вам необходима помощь - пишите в личные сообщения.

ПРИНЦИП ЧУЖОГО АЛГОРИТМА  Сравнение себя с другими (естественно, более успешными) существовало всегда. Но, осязаемой управленческой технологией стало 50 лет назад (1972 г.), когда в Институте стратегического планирования Кембриджа была презентована технология Бенчмаркинга, которая представляет собой анализ успешного опыта других компаний (людей) в целях совершенствования собственной деятельности (жизни). Работает ли это? На мой взгляд, это сравнимо с переходом неявных знаний в явные. До тех пор, пока знания неявные – у вас есть конкурентные преимущества. Как только начинается копирование ваших разработок – следует срочно искать новые «фишечки». Для лидера - «Да» (и это понятно, ведь он на шаг впереди - есть определенная фора во времени). Для копирующего - увы, «Нет». Почему? Попробую объяснить. Рассмотрим процесс с двух сторон. «ЛИДЕР». Все мы знаем, как в современном мире молниеносно распространяется информация. Значит, в чем задача Лидера? Максимально растянуть время ускользающего преимущества. Не буду описывать чисто технические и технологические уловки. Остановлюсь на инструменте бенчмаркинга. Если процесс «оявнивания» знаний нельзя остановить…его надо возглавить (очевидно или латентно). А именно - сдавать публике, уверовавшей в наличие «волшебных» методов, собственную выверенную информацию с приемлемой для Лидера скоростью. Как? Привлекая для этого известных провайдеров (ТОПов Лидера, популярных тренеров, консалтинговые агентства) и давать им ЗАРАБОТАТЬ на "оявненных" кейсах значительные дивиденды. В маркетинге это называется ПРИНЦИПом ЧУЖОГО АЛГОРИТМА. ПРИНЦИП ЧУЖОГО АЛГОРИТМА не в том, чтобы это СРАБОТАЛО у вас. Задача в том, чтобы вы это КУПИЛИ (потратили средства и время). Примерять на себя чужой алгоритм, всё равно, что пытаться носить чужую обувь, не оценивая размер и форму своей ноги. «ПОКУПАТЕЛИ» чужого кейса. Получают ОБЩЕЕ представление о тенденциях в эталонных компаниях (помним, что только Лидер определяет, кому и в какой объеме «слить» свои фишечки). Таким образом, покупается ПРИНЦИП ЧУЖОГО АЛГОРИТМА. Почему в итоге Покупатели все равно не становятся Лидером? Сложность внедрения чужого опыта из-за различий во внешней и внутренней среде; Ресурсов может не хватить на процесс совершенствования;  Соотношение стоимости внедрения найденных решений и потенциальной выгоды от них; И главное - время. Бенчмаркинг не подходит для решения насущных задач, так как занимает продолжительное время, которое минимизирует потенциальный положительный эффект от него. Не подумайте, я не выступаю против бенчмаркинга как ОДНОГО из инструментов управления, я против «иконизации» Лидеров. Я – за разумность. Подделка всегда хуже оригинала, да и стоит она дешевле, и выглядит смешно.

ЦИФРОВОЙ ЧЕЛОВЕК 9 из 10 студентов сегодня – это представители поколения Z (2004- 2023 гг. рождения) . Я уже писала о специфике восприятия ими информации и особенностями идентификация себя в социуме. Очень интересным, на мой взгляд, является прогнозирование их поведения на рынке труда. Сегодня они только начинают свой путь в этом направлении – некая Терра инкогнито для всех традиционных представлений HR менеджмента. Теория Маслоу – как одна из базовых разработок в понимании движущей силы трудовой (в широком смысле этого слова) активности человека для них практически не применима, так как они выросли в «сытое» и технологически комфортное время. Первые ступени пирамиды – физиологические и безопасность – вообще не значимы – они «вшиты» в их матрицу изначально. Для них базовая потребность – это достаточный заряд батареи в современном девайсе. Отчасти, для понимания их жизненной парадигмы больше подходит Теория самодетерминации Ричарда Райян и Эдварда Деци – «Мы хотим чувствовать себя ИНИЦИАТОРАМИ собственных действий — это одно из главных условий мотивации». Эти ученые предлагают к выделению всего лишь трех базовых потребности, которые формируют смысл человеческой жизни и чувства удовлетворения: Автономия — действовать по собственному желанию и в соответствии с личными ценностями. Компетентность — иметь ощущение достижения цели, собственной эффективности. Объединенность — работать вместе с другими и чувствовать общность. Уже сегодня мы наблюдаем небывалый «взрыв» общественного, гуманитарного и экологического волонтерства среди зумеров. Для этого поколения большое значение имеет наличие Цели (и в подавляющем большинстве собственной, а не навязанной родителями) и действия в системе координат SMART (даже если они об этом и не подозревают). Они быстро устают от монотонной работы, если не видят возможности сделать из нее эксклюзивную «лайковую» и продаваемую историю. Они не терпят внешнего давления и стремятся к свободе и гибкости. При всем этом – для них важна общность с такими же свободными и профессиональными «челами». НО! Для них не существует традиционных авторитетов – они создают собственный пул, многократно проверяя их экспретность во всевозможных источниках, и, прежде всего, в Интернете (о качестве контента не говорю). Как с ними работать? Руководитель – это наставник (а не авторитет, которому беспрекословно подчиняются); Контент работы – некий сценарий игры - квестов, геймплейных диалогов, развилок - с вызовом, профессиональными испытаниями, работой со своими триггерами; Режим работы – удаленный или гибкий график (никакого ежедневного офисного присутствия с .. до..) – парадигма «всегда на связи»; Информационная транспарентность – обратная связь здесь и сейчас; Возможность сделать мир лучше – одна из поколенческих установок – бренд и продукция компании в данной системе координат; Коммуникация - минимизация вербального общения – не забываем, что это поколение предпочитает онлайновый формат взаимодействия. Категорически не приемлемы долгие нравоучительные совещания «ни о чем». Скорее всего, учитывая превалирование сегодня на рынке труда представителей поколения Y – это будет гибридный формат общения и быстрые, интуитивные коммуникации . Ограничения - категорический запрет на бюрократизацию процессов и поддержу «ЛОКОВ-ЖОКОВ-ДОКОВ» (в HR так называют «любовниц-жен-дочерей» в иерархии компании). И еще - Внутренняя мотивация сегодня становится приобретаемым метанавыком, который можно «прокачать» точно так же, как и любые софт скиллы. «…Когда я был ребенком, меня не взяли в падаваны, в 10 лет я не получил своего первого покемона, в 11 лет мне не пришло письмо из Хогвартса… Если к 33 годам дядя не подарит мне кольцо всевластия, или в 50 лет в мою дверь не постучит Волшебник, я перестану надеяться и пойду искать работу...»- Сергей Касьянов – из интервью «Поколение Z о себе». P. S. Еще материал - Как рекрутерам готовиться к поколению Z - acenter.ru/...-..