Do-It-Like-A-Pro

Многие компании, внедряя собственные производственные системы на основе методов и инструментов Lean, сталкиваются с отсутствием существенного прогресса: есть локальные улучшения (в основном в цехах, которые выбрали в качестве "пилотов"), но нет прорывных улучшений и раскрытия потенциала в полной мере в масштабах всего предприятия. Дело в том, что Lean-трансформация - это комплекс взаимоувязанных мероприятий и часто сложно удерживать фокус на всех аспектах необходимых улучшений в масштабах всего предприятия. Почему не удаётся делать всё, сразу и везде? Ответ в одно предложение: Методы и инструменты Lean не встроены в ежедневное управление производственной системой на всех уровнях руководства производством (от начальника цеха до старшего оператора). А вот типичные признаки этого: 1. Основную работу в области Lean на площадке выполняют сотрудники Lean-офиса в ходе активной фазы проекта (сбор данных, анализ, презентации, подготовка плана мероприятий и усилия по его реализации) 2. Руководители производства не применяют и(или) не умеют применять Lean и(или) применяют некорректно 3. После завершения Lean-проекта и ухода из цеха проектной команды достигнутый результат не удаётся удерживать на целевом уровне, происходит "откат" Если обобщить вышесказанное - производственный персонал не имеет автономии в области Lean. Проект был классный, члены команды получили награды и премии, но Lean в цехе уже обречен. Все мы являемся сторонниками того, что любое изменение нужно внедрять так, чтобы оно становилось неотъемлемой частью ежедневного производства. Но в случае с Lean так часто не случается. И вот почему: "руководство не требует", "нет контроля", "никому это не нужно", "ушёл хороший специалист, а он раньше за этим следил" - типичные аргументы, когда речь заходит об "откатах" от целевого состояния. Чего же не хватает? Какая проблема, такое и решение: Нужно встроить Lean в ежедневное управление производством руководителей всех уровней от начальника цеха до бригадира и старшего оператора. Чтобы эта "встройка" состоялась, по сути, нужно сделать две очень банальные вещи: (1) заставить руководителей производства применять Lean в своей ежедневной работе и (2) регулярно отслеживать то, как они это делают. В этой и следующих статьях я буду делать фокус на 2-ом пункте о регулярной диагностике ежедневного управления, предполагая, что на нашем теоретическом предприятии руководители и производственный персонал достигли автономности в области Lean. Однако, в рассказе о диагностике ежедневного управления будут даны многие ключи к тому, как же встроить Lean в ДНК любого предприятия. В руках опытного Lean-специалиста диагностика ежедневного управления является мощным инструментом повышения автономности производственного персонала в области Lean. Именно она поможет нам постепенно встраивать Lean в ежедневную рутину руководителей производства.