Никита Располиев

Для того чтобы пробудить в сотрудниках желание услужить, каждый год на какой-нибудь заключительной конференции поднимается до высот девиза года один из самых двусмысленных лозунгов: клиент - король! Двусмысленный потому, что он имеет в виду нечто правильное, и все-таки оказывает такое пагубное воздействие. Он имеет в виду нечто правильное, потому что, несомненно, нужно требовать установления самого тесного контакта с клиентом, т. е. выстраивать все экономическую деятельность с позиции клиента и направлять ее к нему. Одновременно это банально, потому что труд, если он хочет быть узаконенным, обязательно обращается к другим...

Конференции по итогам года Чтобы проиллюстрировать воздействие скрытой девальвации на сотрудников, я выберу сцены жреческой коллегии одной фирмы: конференцию по итогам года. Менеджер фирмы 3D в Германии рассказал мне об этом следующую невероятную историю: «Я ночевал в одной из мюнхенских гостиниц и вечером зашел в бар. В баре находились многочисленные сотрудники крупной немецкой страховой компании, которая, очевидно, проводила в этой гостинице свою годовую конференцию. Через некоторое время мое внимание привлек седовласый господин, который в сопровождении свиты переходил от одного посетителя бара к другому и повсюду распространял в своем кильватере хорошее настроение...

Достаточно часто цепь скрытого обесценивания начинается уже при подборе персонала (по богатству последствий это вообще важнейшая задача менеджмента). Предприятие хочет «мотивировать» лучшего кандидата для подписания контракта и пробуждает в претенденте высокие ожидания. Уже объявления о вакансиях, в которых, как правило, ищут молодых, динамичных, высоко квалифицированных, пробивных, ответственных, способных к работе в команде и т.д. сотрудников с качествами руководителя, возбуждают ожидания, что перед претендентами будут стоять напряженные и предъявляющие к ним высокие требования задачи. В строгой селекции методов отбора подобные ожидания получают дальнейшую подпитку...

Еще очевиднее проявляется эта проблематика у внутренне уволившихся. Едва ли кто-нибудь серьезно обращается к причинам их отставки. Едва ли кто-нибудь спрашивает, почему они просто стараются продержаться. Едва ли кто-нибудь серьезно старается исправить это. Именно те, кто избегает неудач, недостижимы, когда вину за их демотивированность возлагают просто на их недостаточную готовность к производительному труду, а демотивирующие рамочные условия просто выводят из поля зрения. Как бы дружественно ни уговаривали руководители этих сотрудников, как бы ни гладили их по щечке - брешь в мотивации (здесь...

Машины «раздражение-реакция» Как уже было показано, многие руководители исходят из того, что нужно просто придумать очень тонкие инструменты, чтобы заставить людей делать то, что они не стали бы делать добровольно (причем часто ожидается также, что люди не только делают, но - будучи соответственно мотивированными - делают охотно). Скрытое здесь предположение, что люди имеют тенденцию сопротивляться работе и обманывают работодателя, не выполняя часть работы, о которой была достигнута договоренность, уже само по себе представляет обесценивание. Если же еще прибегают к теориям мотивирования, рассматривающим...

Обесценивание вызывает выплаты, уничтожающие желаемый эффект. Теперь я приступаю к центральному аргументу против возни вокруг мотивирования на наших предприятиях. Поэтому в этом месте я иронично звоню в колокол и прошу о повышенном внимании. Уже во введении я признал краткосрочный «успех» мотивирования благодаря приспособлению сотрудника к системе искушения, однако указал на отдаленные и побочные воздействия этого «успеха». Я сравнил руководителя с предпринимателем, который, как завороженный, смотрит на график возрастающего оборота (результат приспособления сотрудника), но не удостаивает взглядом динамику роста затрат...

Итак, саморегулирующиеся системы поощрений позволяют сделать это: руководители массами дезертируют, уклоняясь от своей подлинной задачи и прибегают к помощи машинного парка мотивации. Вооруженный инструментами разум имеет лишь одну цель, а именно: иметь возможность оставаться пассивным и не быть вынужденным нести ответственность. Это, собственно, едва ли может удивить, ведь большинство самих руководителей подстегивали при помощи механики мотивации к тому, чтобы взять на себя задачу руководителя, обещающую деньги и статус. Это редко происходило потому, что они действительно хотят руководить и работа с людьми им интересна...

Логика, противоречащая активному труду «Ассортиментом продукции следует управлять при помощи бонусов». - Ранее я уже сказал о последствиях этой точки зрения. Здесь меня интересует нечто другое: отделение переменной части дохода от поговоренного жалования в качестве зависящей от трудовых результатов части следует логике «если..., то...», которая в сущности противоречит трудовой активности. Предположим, что руководитель группы связывает свою переменную часть дохода с реализацией какихлибо проектов. Его руководитель говорит имплицитно: «Если ты реализуешь проекты (во что я вначале не верю), тогда ты получишь эту часть»...

Выше уже было упомянуто одно преимущество: система наказывает и вознаграждает без собственного вмешательства. Другой аспект тот, что сам «руководитель», как возможная причина демотивированности сотрудников, критике не подвергается. Руководитель прибегает к системе поощрений, чтобы отстранить от себя как сотрудников, так и задачи управления. Таким образом он добивается того, что никогда не ошибается. Он никогда не несет ответственности. В крайнем случае, система поощрений недостаточно отрегулирована. Отсутствие риска в таком образе действий не видно никому. Проблемы, которые связаны с поведением руководства, социальной холодностью и недостаточным вниманием, скрываются...

Обращение к саморегулирующимся системам стимулирования — откровенное признание руководства. «Мотивация сотрудников является ключом к успеху!» - заявляет о себе книга «Мотивация сотрудников. Методы - концепции - примеры успеха». Согласен. Однако далее находим примечательное предложение: перед книгой стоит задача «показать предпринимателю и менеджеру, руководителю подразделения и человеку свободной профессии конкретные пути и примеры, каким образом он сможет эффективно мотивировать своих сотрудников - и все-таки при этом сможет оставаться человеком». Послушайте! Кажется, кто-то почувствовал своеобразное...