Мурад Джамбулатов

Как обычно, в первый день я выступил со своей традиционной речью. Я пригласил всех собравшихся разделить с нами нашу мечту, подчеркнул, что никто из них не является просто «обслугой», что все они – «дамы и господа, которые обслуживают дам и господ». «Если нам удастся создать здесь сервис высочайшего класса, – резюмировал я, – это принесет пользу не только компании Ritz-Carlton, но и вашей стране. Гости отеля вернутся домой и расскажут всем о нас». На следующий день рано утром я отправился на пробежку вдоль поля для гольфа, расположенного недалеко от отеля. Возвращаясь обратно чуть позже семи тридцати,...

Затем я делаю паузу, пока собравшиеся глазеют на меня, недоумевая, что это за пуп земли перед ними. И тут я продолжаю: «Но и вы тоже! Ни один человек не должен претендовать на свое превосходство перед другим. Для этой компании вы не менее важны, чем я. Почему? Потому что ваше участие решающее. Если я не появлюсь на работе до завтрашнего вечера, мое отсутствие мало кто заметит! Но если кто-то из службы уборки номеров не выйдет на работу, то кровати останутся незаправленными. Мы не сможем заселить новых гостей, и это сразу же отразится на финансовой ситуации. И более крупные неприятности не заставят...

После того как вы провели кропотливую работу, определяя, какого склада человек добьется успехов на той или иной должности, провели собеседования с рядом кандидатов и наконец выбрали (не просто наняли) подходящего, время ввести его в курс дела, правда? Вам хочется, чтобы новые сотрудники как можно скорее плотно занялись своими обязанностями? Не так быстро. Сориентировать человека очень важно, но часто это делают из рук вон плохо. В первый рабочий день менеджер жмет руку новичку (который провел два часа, заполняя необходимые бумаги в отделе кадров, фотографируясь, получая бейджик сотрудника и т...

Как ни прискорбно признаваться, но через два года мне пришлось с ними расстаться. Это было неприятно. Я очень старался сохранить моих друзей на должностях. Дошло до того, что я звонил одному из них каждое утро и говорил: «Как у тебя обстоят дела с тем-то и тем-то? А об этом не забыл? Если произойдет то-то и то-то – как ты смягчишь ущерб?» Но все впустую. Две кадровые ошибки стоили мне многих бессонных ночей. Но в итоге для блага всей организации пришлось принять меры. Я пошел на поводу у собственных ощущений, вместо того чтобы произвести тщательный отбор на основе объективных данных. Годы спустя мне все еще тяжело вспоминать об этом...

Оказалось, что многие кандидаты, которые на первый взгляд произвели положительное впечатление, не подходили на нужные нам позиции. Их точно ждали места не в нашем автобусе. Нам пришлось тщательно и осторожно выбирать. Даже на позицию мойщика посуды мы провели собеседование с десятком кандидатов, прежде чем отыскали подходящего работника. Но наше терпение было вознаграждено – текучка кадров значительно снизилась. В гостиничном и ресторанном бизнесе текучка кадров может составлять до 120 процентов в год, так как многие решают, что не хотят заниматься подобной работой. У нас текучка снизилась до 20 процентов...