Тайм-менеджмент и личная эффективность

Часть 3 "История тайм-менеджмента" Третий этап – с 90 по начало 2000-х и обусловлен выделением ТМ в отдельный консалтинговый бизнес, появлением бизнес-тренеров, которые популяризировали, широко внедряли культуру ТМ, сделав её неотъемлемой частью личной эффективности, менеджмента и бизнес-процессов (ключевой автор Брайан Трейси книга «Как управлять своим временем» 1995г.) В первое десятилетие 21 века в свет выходят практически все книги-бестселлеры по ТМ. Подробнее рассмотрим литературу в разделе 1.4 «Обзор литературы, лучшие авторы». Это четвертый этап ТМ. С массовым внедрением в бизнес-процессы компьютеров и прочих средств цифровой коммуникации, по мнению автора данного исследования, начался «цифровой» этап ТМ. Непрерывно трансформируясь ТМ обретает удобные цифровые инструменты и помощники. С появлением смартфонов и мобильных приложений возникли возможности непрерывной, сквозной мобильной коммуникации. В наши дни электронный ежедневник способен сам напомнить о наступающем событии заблаговременно всех его участников, а поставленные руководителем задачи уведомят о своем содержании любого сотрудника, в любой точке мира тот час, зарезервировав в рабочем графике необходимое на исполнение задач время. Теперь трудно представить ТМ без электронных и программных инструментов. Удобные средства адаптированы под всевозможные методики ТМ, от ставшего классическим Microsoft Outlook до обретающего широкую популярность Trello, имеющего глубокую интеграцию с почтой Google. В рамках антироссийских санкций становятся популярными аналогичные отечественные сервисы от Яндекс, также имеющие полную, сквозную интеграцию мобильных устройств и ПК. Подобно смитовской булавочной фабрике, большой скачек в качестве управления персоналом играет внедрение в организации CRM систем.

часть 2 "История тайм-менеджмента" Таким образом, в начале 20 века была заложена фундаментальная основа для современного ТМ, который выделился в середине 20 века, как отдельный вектор из НОТ, обрел самостоятельность. Сам термин ТМ сформулирован и впервые применен в книге бизнес-консультанта из США Т.Д. Маккея «The management of time» (Управление временем. 1959г.). В научных трудах выделяют несколько этапов формирования ТМ. «Первый» этап или «Тейлоровский» характеризуется подходом к разработке принципов повышения эффективности труда через моделирование извне действий исполнителей, как пассивных объектов, в рамках принятой стратегии. Этот инновационный подход был ответом на появившийся массовый характер производства, сбыта, рынков большой ёмкости, создание мощных корпораций. Тейлор критически относился к завышенным требованиям к работнику, был сторонником «Золотой середины», научного управления производством, проведения замеров, применения логики, анализа, выявления «Узких мест», создателем «инструкционных карт», акцентировался на процессе. Подход Гастева к оценке роли работника отличался от Тейлоровского кардинально. В частности, он фиксировал внимание на человеческом факторе, на его роли в общем результате труда. Его методология «Узкой базы» рассматривает общую эффективность начиная с личной эффективности, с рабочего места отдельного человека. Гастев внедрил понятие «прививки организационно-трудовой бациллы каждому работнику», которая позволяла бы проявлять сотруднику непрерывную инициативу. Гастевский подход рекомендовал начинать организацию трудовых процессов с упорядочения труда отдельного человека, кем бы он ни был – исполнитель или руководитель. Данный подход, по мнению автора исследования, полностью актуален и по сей день. Оба подхода были схожи во взгляде на необходимость стандартизации действий. Можно по-разному оценивать подходы и принципы отечественной и зарубежной школ ТМ начального периода, но стоит помнить, что реализовывались они в разных экономических средах. Второй этап - Классический тайм-менеджмент (1950-1990 годы) формировался в рамках теоретического, прикладного менеджмент, как системы управления бизнес-процессами и персоналом, посредством календарного планирования, прогнозирования. Широкое использование стали получать календарные ежедневники и иные инструменты планирования, такие как Канбан-доска, сетевые графики, Матрица Эйзенхауэра, формировавшие новую деловую культуру. В СССР активно применялось на производстве, преподавалось в ВУЗах - «Сетевое Планирование и Управление» (СПУ) и «Теория решения изобретательских задач» (ТРИЗ). Внедрение сложных процессов производства, трудность координации больших производственных работ, отраслевая коллаборация, синергия научно исследовательских институтов и промышленности требовали совершенствований методов управления и планирования, новых креативных решений. Данный подход позволил точно и в срок (от начала разработки изделия в чертежах конструктором до передачи готового изделия) смежным предприятиям участвовать в создании сложных технических продуктов (проектов). Методика проектного управления позволяла участвующим в нем предприятиям вовремя включиться в процесс, к нужному времени предоставить требуемый от них результат (продукт), заблаговременно подготовить необходимое количество материальных и профессиональных ресурсов, тем самым оптимизировав издержки и себестоимость конечного продукта. Высшим достижением в управлении производственными процессами, в данный период, стали методы японской компании Тойота, которая смогла реализовать работу сборочного автомобильного конвейера без складских запасов, подавая на линию комплектующие прямо с доставляющих их грузовиков. Образовалась система и философия бережливого производства – Кайдзен.

История тайм-менеджмента Первые попытки человечества взаимодействовать с ресурсом «время» лежат в более глубокой исторической плоскости, нежели отраженные в литературных источниках теоретические материалы по Тайм-Менеджменту. ТМ немыслим без календаря. Именно создание календаря человечеством много тысяч лет спустя стало фундаментальным прообразом, основой для сформировавшихся в 20 веке Научной Организация Труда (НОТ), а позже Тайм-менеджмента. Причиной для создания первых календарей (Египет. Примерно 5 тыс. лет до н. э. рис.4) послужили потребности в организации и систематизации процессов обеспечения качественной жизнедеятельности, сельского хозяйства, охоты на мигрирующих животных, рыбалки. Верное отражение астрономических циклов в первых календарях позволяло своевременно сеять и убирать урожай, заготавливать необходимое количество пищи, выбирать удачный сезон для охоты. Можно с уверенностью утверждать, что это были исторические предпосылки «управления временем». Менялись календари и способы летоисчисления, но никуда не исчезала желание человечества в прогнозировании, планировании и систематизировании всевозможных процессов. Адам Смит в своем знаменитом труде «Исследования о природе и причинах богатства народов» (1776 г.) анализирует выгоды от разделения труда на примере булавочного производства. Один сотрудник, выполняя полный цикл производства производил 18 операций, не использовал станков и оборудования. Разделив операции по исполнителям удалось увеличить скорость производства в 240 раз. За тем, разделение операций и, как следствие, увеличение объемов продукции, позволило внедрить оборудование. Это, в свою очередь, увеличило производительность фабрики в 4800 раз! С наступлением Промышленной революции в XVIII—XIX вв возникала потребность в повышении эффективности труда и использовании всех ресурсов. Большую роль в организации бизнес-процессов сыграли конкуренция и рынок, как ключевые аспекты зарождающейся капиталистической системы. Конкуренция требовала достижения максимальных результатов с использованием минимального количества ресурсов, в том числе временных, то есть – в кратчайший срок. Системный подход к организации производственных процессов в начале 20 века выдел отдельное направление – Научную Организацию Труда. Основателями её считаются Фредерик Уинслоу Тейлор 1856—1915 в США и Алексей Капитонович Гастев 1882-1939 в СССР. Революционным подходом в организации труда стал Генри Форд 1863-1943 изменивший навсегда автомобильную промышленность, чей конвейерный метод сборки автомобилей актуален и по сей день не только в автомобильной промышленности. В 1911 г в свет вышла книга «Принципы научного менеджмента» Федерика Уинслоу Тейлора посвященная максимизации эффективности человеческого труда. В начале 20 века в СССР, не смотря на совсем не капиталистический строй, НОТ уделялось не мало внимания. В 1920 в СССР году был создан Центральный институт труда (ЦИТ) при ВЦСПС. Алексей Капитонович Гастев распространил установки НОТ не только на производственный процесс, но и на быт работников, не ограничивая эффективность труда лишь контролем производственного процесса, как и современный Тайм-менеджмент. Крупным теоретиком НОТ в начале 20 века в России и СССР был Осип Аркадьевич Ерманский (1866—1941), который ввёл в научный оборот сам термин «Научная Организация Труда». Спустя год после Октябрьской революции вышла его книга «Система Тейлора» и позже «Научная организация труда и производства и система Тейлора». Большую роль в создании отечественной школы Тайм-менеджмента сыграл дипломат, советский государственный и общественный деятель, экономист, журналист Платон Михайлович Керженцев, основатель «Лиги времени» (которая возрождена и существует в наши дни, под патронатом Глеба Алексеевича Архангельского. Глеб Архангельский – самый признанный и титулованный научный специалист в области ТМ в современной России, автор книг, издающихся в России и за рубежом, научных трудов, учебных программ и корпоративных тренингов. примечание автора.) @

Теория Тайм-менеджмента (часть 4) ТМ, как дисциплина, обязателен к изучению руководителям любого уровня. Помните об эффекте Да́ннинга — Крю́гера — метакогнитивное искажение у низкоквалифицированных людей: они делают ошибочные выводы и принимают неудачные решения, но не осознают этих ошибок из-за неполноты знаний, умений и навыков, приходя к ложному определению пределов компетенции и завышению представлений о своих способностях — даже в незнакомых областях знаний и впервые совершаемых действиях. Внедрение философии ТМ в компании должно носить не директивный, а индикативный характер, обязанность руководителя – заразить каждого сотрудника «бациллой ТМ», вызвать потребность в изучении ТМ у сотрудников. Часто жизнь вносит свои коррективы в наши списки дел извне, делая его избыточным и невыполнимым. В данной ситуации на помощь приходит еще один классический инструмент ТМ – Матрица Эйзенхауэра (Рис.3): Рис. 3 Матрица Эйзенхауэра Это четыре квадранта, позволяющие присвоить задачам из списка приоритет. ТМ – посредством данной матрицы учит отличать важность от срочности. Не отличая важного от срочного, можно стать мельницей, которая не молотит муку, которая крутит лопастями, когда на неё дует ветер, вне зависимости от наличия муки, и которая не молотит муку, в тот момент, когда нет ветра. А ведь весь смысл существования мельницы - это молоть муку. «Изменениям нужно не сопротивляться, ими нужно управлять». Адизес Исхак

Теория Тайм-менеджмента (часть 3) Как высоко не поднимутся личные потребности по условной пирамиде, актуальность нижних ярусов сохраняет свои влияния и актуальность. Даже самый высокооплачиваемый, гениальный хирург, проводя длительную операцию нуждается в средствах индивидуальной защиты (безопасность) в доступности питьевой воды и туалета (физиологические). Если в рамках регулярного менеджмента некий сотрудник, после 10 часового рабочего дня, до 2 ночи готовит презентацию из 40 слайдов, чтобы с утра на собрании визуально показать среднестатистические флуктуации в продажах, таким же выжатым и дремлющим коллегам – в компании некомпетентный руководитель, непродуктивный, не ценящий человеческие и временные ресурсы. Непосредственно баланс потребностей отражен еще в одной классической диаграмме «Колесо жизненного баланса» (Рис. 2). Это круговая диаграмма с произвольным и индивидуальным числом лучей-ценностей, размеченных по 10-бальной шкале. По результатам аудита заполняется диаграмма (см. рисунок). В идеале, сбалансированное колесо (примерно одинаковое количество баллов во всех лучах) дает ощущение гармонии. Мотивировать человека может любой вектор, но баланс целей необходимо соблюдать по всем лучам. Ведь в случае ощутимого дисбаланса происходит выгорание, чувство фрустрации, и как результат – прокрастинация, и отсутствие мотивации к чему бы то ни было. Собственно, это же колесо и определяет нашу следующую основу ТМ – цели. «Человек не может действовать неправильно в одной сфере жизни, и правильно в другой. Жизнь не делима.» Ганди Рис.2 Колесо жизненного баланса (пример)    Действие без цели подобно забегу без финиша. Если человек изучающий ТМ желает научиться «быстро идти», то это не про ТМ! ТМ учит идти в конкретное место, как можно быстрее, расходуя меньше усилий и средств. Цель, или целеполагание – способность выбирать и ставить адекватные и релевантные цели. Известна простая система SMART, которая помогает посредством чек-листа из пяти пунктов верно откалибровать цель. SMART — это акроним, в котором зашифрованы критерии эффективности поставленных целей: specific — конкретная measurable — измеримая attainable — достижимая relevant — уместная или актуальная time-bound — ограниченная по времени    И так, цель есть. Теперь её необходимо фрагментировать на этапы или задачи. В ТМ это описывается метафорой «Чтобы съесть слона, подели его на стейки» (Брайан Трейси). К примеру – чтобы выучить разговорный английский за год, необходимо начать с подбора курсов, по отзывам, стоимости и формату обучения, выделив на это по часу ежедневно в течение недели и т.д. Таким образом, рождается важный инструмент ТМ – список дел.    Имея цель, будучи мотивированным к её достижению, готовый к коррекции собственного поведения на основе философии ТМ, человек нуждается в различных инструментах ТМ. И это не только календарь и часы. Самым главным является именно список дел (ежедневник, планировщик, некая программа на ПК и т.п., в зависимости от техник ТМ). Список дел или задач это результат планирования. Теоретическая часть ТМ, грубо говоря и сводится к грамотному составлению списка дел (планированию), его последующая поэтапная полная отработка. Идеально, если в конце дня весь список дел (чек-лист) выполнен. Но, важно помнить – лучше одно законченное дело, чем десять начатых. Не уделив достаточно времени на планирование и организацию работы придётся искать куда больше время на исправление ошибок. Экономить время на грамотном планировании – это, как желая сэкономить время на поисках ложки, начать есть щи вилкой. Ошибочно в некоторых компаниях ценят не результативность, а скорость движения к результату. Нужно избегать деятельности потребляющей ресурсы, но не продвигающих к результату. Всё что происходит в организации происходит либо благодаря бездействию, либо благодаря действиям руководителя (Александр Фридман). ТМ – подразумевает результативность.

Теория тайм-менеджмента (часть 2) Пример: по времени равные затраты в случаях, когда вы бросаете ключи, где попало или кладёте их на место, но совершенно разные временные затраты при поиске ключей, брошенных, где попало и ключей, которые лежат на месте. (Александр Фридман, «Корпоративные хронофаги. Найти и обезвредить! Или как избавить от лишней работы себя и сотрудников»). Один из важнейших навыков внутреннего самоконтроля – формирование привычек. Не привычки должны управлять вашими поступками, а вы должны научиться формировать полезные привычки. Такова природа когнитивной кинематики. Любое повторяющееся действие наш мозг сводит к механике и упрощению, стараясь довести его до автоматизма, сводя его к рефлексам, тем самым экономя энергию. Действия сводятся к уравнению: триггер = рефлексивное действие = удовлетворение. Интеллект позволяет человеку обыграть свою первобытно-лимбическую природную сущность в этой «шахматной партии» подменяя триггер, вырабатывая рефлекс и получая, как результат удовлетворение. Последнее очень важно! Всякий раз, достигнув цели, выполнив задачу нужно наградить себя, доставив чувство удовлетворения. Пример: стал составлять список дел на день – обязательно вычеркивай жирной чертой, что выполнил. Смотри в конце дня на перечеркнутый список и гордись собой! Даже если выполнил дело, не значившееся в списке – допиши и зачеркни. Осязай результаты. Иногда, кофе с пирожным по завершении дела – тоже будет замечательной наградой. Тут всё индивидуально, главное понимать принцип. Тем не менее, или даже тем более в случае с руководителем. Стоит уделять особое внимание внешнему самоконтролю. Плох тот руководитель, который постоянно приезжает на работу к обеду, с отпечатком подушки на лице, требующий от подчиненных соблюдения трудового режима. Многим знакомы руководителей, которые требуют от коллектива координации и организованности, а сами забывают обо всем, что говорили вчера. Рыба тухнет с головы – гласит народная мудрость. Если руководитель поглощен в разгар рабочего времени общением с работниками, которые на даче делают забор, или выбором гостиницы на отпуск, даже если он не раз посетует, что настолько много работает, что нет время на домашние заботы, стоит быть готовым к тому, что и подчиненные в рабочее время успеют заказать товары в интернет-магазине, а может и получить доставку. Руководитель должен быть примером для коллектива. Глубина самоизменений прямо пропорциональна дискомфорту от ломки привычек. Необходимо устранить такой дискомфорт. Один будет испытывать дискомфорт от риска, а другой кайф от экстрима. Необходимо обрести азарт к саморазвитию и привычку к изменениям. «Если ты хочешь перемену в будущем — стань этой переменой в настоящем». (Ганди Махатма) Побуждением к действию любого человека являются мотивирующие факторы, как внутренние, так и внешние. Известен классический пример с осликом, морковкой и плетью: ослик начинает движение имея одно из двух побуждений: внутреннее - съесть морковку, внешнее – плеть. Если руководитель внедряет в организации культуру ТМ насильственно, сверху вниз, сотрудник, мотивированный извне к принятию принципов ТМ, должен быть пере-мотивирован на внутренние побудители, должен видеть и понимать смысл в принятии ТМ, видеть свою «морковку», так как принесет куда больший результат. Внутренняя мотивация имеет большую эффективность в продолжительном временном периоде и не требует тотального, жесткого контроля, а это сбережет дополнительные временные ресурсы. Впрочем, контроль необходим во всех случаях. Правильная и здоровая мотивация не возможна без здорового баланса в реализации полного спектра потребностей человека (личных, профессиональных, физиологических). Они отражены в Пирамиде Маслоу (Рис.1) /// продолжение следует

1 часть /// Фундаментальные основы и теория тайм-менеджмента Время – самый ценный ресурс из доступных каждому, так как, даже самая современная наука, даже на теоретическом уровне, до сих пор не научилась его восполнять, и тем более управлять им. В сущности, само понятие – «Тайм менеджмент» или термины типа «управления временем» являют собой скорее образные выражения, чем отражают суть процесса. Изучая и внедряя в жизнь тайм-менеджмент (далее ТМ), мы управляем своими поступками и отношением к самому ценному ресурсу – времени. Стивен Кови в своей книге «Фокус. Достижение приоритетных целей» признает словосочетание ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ – оксюмороном. Смысл ТМ в управлении собственными поступками. То есть, одной из фундаментальных основ ТМ является – самоконтроль. Иначе говоря, действие ТМ концентрируется на субъекте, а объект – является методологией коррекции собственных действий. Время — это среда в которой стараемся максимально эффективно контролировать собственное поведение, либо поведение субъекта воздействия. Самоконтроль – это цемент, который скрепит выстраиваемое здание личной эффективности. Это самое сложное и ответственное, это на всю жизнь, это образ жизни. Дал слабину раз, и как в «Теории разбитых окон» - не заметишь, как уже и всё здание разрушено. ТМ побуждает формировать новые, правильные привычки и избавляться от вредных, деструктивных, старых, принять правила ТМ, культивировать философию ТМ. ТМ и личная эффективность – это не только наука повышающая производительность труда, но и повышающая качество, продуктивность жизни в целом. В ТМ эффективность использования ресурсов, не только основного – времени, но и человеческих и материальных, расходуемых в достижении того или иного результата/цели (общего или индивидуального) в конкретный период времени определяет результативность ТМ. Понятно, как измерить время достижения результата, но как зафиксировать и факт достижения результата? Приведу пример: Пошел человек в лес и набрал за час целый мешок отборных белых грибов. Результат похода в лес достигнут? Да, если его задача была набрать грибов или добыть пищи, а если его посылали за дровами? – нет. Вопрос в том, понимал ли человек зачем идет в лес? Или его посылали обычно за грибами, а в этот раз не уточнили, но думали, что раз в доме холодно, то ему должно быть очевидно, что нужны дрова? Цель – четко и конкретно сформулированная изначально – то, что позволит зафиксировать факт достижения результата той или иной деятельности по завершении процесса. Цель (целеполагание) – еще одона из основ ТМ. Если есть цель, то она должна быть нужна к достижению (релевантная), то есть – мотивировать. Это процесс ради цели. Процесс без цели по определению не продуктивен. Как наличие цели, так и выработка самоконтроля лишь тогда применимы и имеют смысл, когда есть мотивация. Иначе говоря, цель должна мотивировать к решительным действиям, к её достижению, к самоконтролю, соответствовать внутренним жизненным ценностям человека. Таким образом автор данного исследования выделил три фундаментальные основы на которых базируется ТМ: 1.   цель (целеполагание, планирование), 2.   мотивация, 3.   самоконтроль. Есть цель, её достижение мотивирует, посредством действий движемся к достижению, наличие самоконтроля позволяет делать это максимально эффективно. Понятие «Самоконтроль» автор данного исследования трактует довольно-таки широко, не только как способность контролировать свои эмоции, мысли и поведение, но и как ауто-интеллектуальный аудит, желание и стремление к самосовершенствованию по циклу Шухарта-Деминга (планируй — делай — проверяй — воздействуй). Последнее – это и есть ауто-интеллектуальный аудит, корректировка, исправление ошибок, формирование новых привычек, чувства и ощущения времени, навыки рационального использования времени, его учет. Это внутренний аспект самоконтроля. //////продолжение следует

Дихотомия. Люди делятся на тех, кто что-то делает и тех, кто ничего не делает. Те, кто что-то делают иногда ошибаются и это нормально. Как мы помним – не ошибаются те, кто ничего не делает! Дальше люди делятся на тех, кто производит анализ ошибок и тех, кто не делает анализ ошибок. Те, кто не делает анализ ошибок, продолжает повторять эти ошибки, не оставляет их в прошлом, а тянет с собой в будущее. Те, кто разбирает и анализирует ошибки начинают прогрессировать, расти профессионально и делать меньшее количество ошибок. Те, кто ошибки не анализирует - повторяет старые ошибки, а поскольку он совершает иные действия, то появляются новые ошибки. То есть, количество и концентрация ошибок на общую массу действий возрастает у тех, кто не анализирует, не признает свои ошибки. Постепенно человек не анализирующий и неработающий над ошибками превращается в того, кто совершает лишь ошибки.