Сергей Алдусев

«МЫ СТАЛИ ДЕЛАТЬ МЕНЬШЕ, А БИЗНЕС И КЛИЕНТЫ СТАЛИ ДОВОЛЬНЫ… МИСТИКА» Цитата от одной команды, с которой я работал. Мы сделали очень простые, но невероятно эффективные шаги, которые общую производительность слегка уменьшили, а вот скорость поставки ПОЛЕЗНЫХ изменений для бизнеса и увеличили. Странно, да? Что же мы сделали: 1. Визуализировали ВСЮ работу команды. 2. Разобрали, что относится к целям, а что нет. 3. Реализовали систему приоритетов (30% задач просто оказались не нужны) 4. Ввели короткие итерации и ряд поддерживающих мероприятий. 5. Построили роадмеп на квартал. И вот, по закону Парето вкладываясь в 20% важного мы получаем счастливых клиентов и бизнес. К главное, ускоряем чертову прибыль просто переформатировав работу. Казалось бы, круто, ещё бы скорость сохранить прошлую. Почему же стало меньше, чем до этого? Тут все просто. Когда вы начинаете делать что-то по новому, у команды начинаются внутренние перестройки. Они требуют усилий и времени для стабилизации. Шторминг - обязательная часть, которую надо пережить. Проходите эти шаги, удивитесь, насколько быстрее и качественнее дадут вам результаты команды в том же составе.

«ДА МЫ ЗНАЕМ НАШЕГО КЛИЕНТА» Клиентская история о товаре и клиенте. Не могу истинный товар раскрыть, поэтому возьмём как аналог листы металла. Вот производственная компания (практически без ИТ, что в целом минус, но и это мы поправили). Компания продает товар и на вопрос о клиентах: «Ну сами обращаются, мы обзваниваем крупные компании с предложениями». Это, кстати, работает в целом. Но вот что происходит: прибыль компании строится вокруг продажника и его базы. На предложение сегментировать ЦА и создать центры продаж и маркетинга вокруг них, клиент сказал, что сегментов особо и не выделял. Чисто крупный, средний и малый бизнес. Ну это не сегменты, конечно. Мы разобрали текущую базу, сделали звонки, уточнили некоторые детали и оказалось, что сегментов аж 13. В частности стройка, транспорт и тд. Сегментация клиентов помогает создавать точечные уникальные предложения, уменьшать риски ухода к конкурентам, иметь базу клиентов компании, а не отдельных продажников. Без доп затрат (только на меня, ха), компания после перестроя вышла в +12% с той же базой. А когда окр внедряли и экспертов подкачали… ох. Ваша компания структурно разбита на сегменты клиентов?

ПОЧЕМУ? ПОЧЕМУ? ПОЧЕМУ??? ПОЧЕМУ??? ПОЧЕМУ??? Есть такое полезное упражнение. Называется 5 почему. Вы о нем точно знаете, но редко пользуетесь. Когде у вас возникает проблема, нужно спросить, а почему она возникла? И так пять раз. Тогда вы докопаетесь до истинной причины проблемы. Исправлять можно каждый этап, но финальный, как правило, исправляет ее на Корню и тянет за собой целую череду исправлений других проблем. У меня сейчас была предновогодняя страт сессия (да-да, ночью тоже бывает. Часовые пояса штука такая, а я сова) и вот вам кусочек… Проблема - нет кратного роста бизнеса (я видоизменил немного). А пятое почему… Я делаю много дел сам, ибо боюсь делегировать. Теперь с клиентом помимо страт-сессии проведём воркшоп по делегированию и начнём. Пользуйтесь упражнением 5 почему. Очень многое решает.

СТРАТЕГИЯ - ЭТО ПОТОМ, ДА? Конец года эмоционально отлично подходит под корректировки стратегии. Хотя лично я считаю, что компания должна пересматривать стратегию раз в пол года (хотя бы) и корректировать раз в 2-3 месяца или чаще. Тут рынок диктует. Например, у меня с одним клиентом, зависящим от поставок из-за бугра, выстроена система ежемесячной корректировки. У клиента очень изменчивый рынок с учётом текущих событий в мире. У страт сессии, как правило, есть три ключевые вариации: точки для развития, решение проблематики компании, позиционирование компании на рынке. Но главное тут в том, что такие сессии помогают вырваться из рутины и сфокусироваться на том, что на ежедневной основе обдумывать просто невозможно. Стоит ли говорить о рисках, если подобных мероприятий не будет?

«НУ У НАС ЭТОТ ПОДХОД РАБОТАЕТ!» Очередной раз общался сегодня с клиентом, который сказал, что микроменеджмент и тотальный контроль даёт результаты и в их реальности он круто работает. Привёл ему свою старую, как мир метафору, что можно забивать гвозди микроскопом, учиться делать это круче, быстрее, эффективнее. И будет работать. Но стоит узнать о молотке и попробовать… может совсем не получиться с первого раза. И вот, мы отказываемся от молотка, просто потому, что сразу с ним не справились. И возвращаемся к микроскопу, ведь им привычнее и удобнее. Но главное… учим людей забивать им гвозди быстрее. Претендую на гениальность метафоры 🤣

ВСЕ ЛИ СОТРУДНИКИ КОМПАНИИ ПОМОГАЮТ В ДОСТИЖЕНИИ ЦЕЛЕЙ? Есть одно упражнение, которое я люблю проводить с компаниями на старте взаимодействия. Очень полезное, попробуйте провести у себя и вы. Я расскажу идею, ибо поста не хватит для глубокого погружения. Я прошу выбрать 3-4 рядовых сотрудников из разных отделов с разными руководителями. Посмотреть на их цели и ответить, как эти цели помогают достигать целей их отделов и руководителей в частности. Далее, берём цели руководителя и отдела и проводим тоже самое с руководителями руководителей. То есть двигаемся снизу вверх. Очень часто отвечая на вопрос «Как помогают» возникают водянистые ответы, не подкрепляемые цифрами. Но, это не самое страшное. Ещё частенько бывает так, что цели сотрудника вообще не сходятся с целями отдела. Но и это не так страшно… Даже то, что большинство людей не представляет, какие вообще у компании цели и их деятельности для компании в текущей стратегии не особо оказывают влияния… даже это не столь страшно. Самое жуткое, когда строишь карту целей и у соседних подразделений они не то, чтобы не сходятся… они очень часто мешают друг другу, а порой даже противоречат. Но никто не верит, что такое может случиться, когда начинаем строить карту:)

AGILE ВАМ НЕ НАДО… Если риски и потери на долгосрочной перспективе вас не пугают. Ну может их нет. Если уровень определённости очень высокий. Знаете что производить, как оказывать услугу, какую задачу услугу, как ее эффективно продавать и так далее. Все уже отлажено и работает. Если быстро выпускать продукт и проверять его вам не надо. Если новые точки роста неактуальны и у вас все круто, стабильно и не нужно более. Если вы уверены, что независимо от рыночной ситуации вы останетесь в нужном режиме работы, даже если произойдут маловероятные сценарии. Если у вас есть абсолютно все данные и экспериментировать и проверять гипотезы вам не к чему. Если на коротких дистанциях вы постоянно приносите новую пользу конечному пользователю/клиенту. У вас есть четкие данные о том, что во всех пунктах выше вы правы, а не просто вам кажется, что вы правы. В остальных случаях я бы задумался.

ВАША КОМПАНИЯ ПРОДЕРЖИТСЯ БОЛЬШЕ ТРЁХ ЛЕТ? В силу своей деятельности, я работаю и с крупными и небольшими компаниями. Есть даже предприниматели, где команда состоит из 5 человек. Кстати, с ними скорость результатов и новой прибыли намного выше. Это логично, но я не об этом сейчас. Очень многие компании в современном мире попадают в ситуацию, когда на счетах становится меньше транзакций, операций и прибыли. Связано это (по моим наблюдениям исходя из клиентуры последних лет) с несколькими пунктами: 1. Цели не заданы, либо не обновляются. То есть рынок меняется, компания меняется, а целеполагание в формате «надо больше денег!». Деньги это хорошо, но мало для решения задач выживания и прогресса. 2. Все знают, кто их клиент. Но попадаешь вопросы и звучит это в формате «мужчины и женщины в возрасте 30-35 лет. Вот они, да!». Конечно, это не целевая аудитория, а фантазия. 3. Компании не адаптируются к рынку или делают это оооооочень долго. Например для запуска Команды на маркетплейс до меня у одной компании процесс шёл год. Год, Карл, ГОД! Мы в мире клиентов, ориентации на них, мы их должны знать, строить и проверять гипотезы. Задавать цели, регулярно из корректировать исходя из новых вводных. Включить режим исследования рынка, адаптироваться и подхватываться тренды. Неважно, какого вы размера и как долго на рынке. Если всерьёз хотите развивать, учитывайте факторы выше. Из-за них умирают прекрасные идеи.

ПРАВИЛА РЫНКА ПОМЕНЯЛИСЬ, А МЕНЕДЖМЕНТ? По своей сути мы перешли в своеобразную третью эпоху работы современных компаний. Есть такое прекрасный тренинг Менеджмент 3.0, который я провожу и там мы эту тему непосредственно затрагиваем. Но речь не о нем. Была эпоха массового производства. Заводы, комбинаты. Там все строилось на принципе человек-винтик процесса. Пропал? Поставили новый. Все винтики одинаковы, менеджер следит за их работой. Второй этап был интереснее. Люди - наш ресурс! Учим их, проводим тренинги, все круто. Теперь это не просто винтики, это капиталовложения! Создали поток обучения, теперь можем Прокачать что угодно. Очень круто! Но наступил третий этап. И в этом этапе люди уже не просто ресурс. Они строят бизнес, вкладываются интеллектуально и проявляют креативность и прочее. И это уже просто доп обучением не поддержать. Тут нужно и командообразование и сообщества, каскадирование целей, прозрачность и куча всего прочего, чем я по сути и помогаю компаниям. И вот, что я скажу вам… когда спрашиваю у клиентов или владельцев бизнеса, где они себя сейчас видят, мне со скорбью отвечают, что пока в пункте 2. Но, увы, большая часть из них ещё только в первой волне с очень легкими зачатками перехода во вторую. Думаете в третьей много? Те, кто это прочтёт, подскажите, стоит раскрыть плюсы и минусы каждой эпохи? Полезно понять, какая эпоха у вас и как делать переходы?

5 ПРИЧИН, ПОЧЕМУ ИЗМЕНЕНИЯ В КОМПАНИЯХ ПРОВАЛИВАЮТСЯ Сейчас я лишаю клиентов и работодателей этих проблем, но для тех, с кем нам работать не приходилось, уверен, будет полезно осознать все пункты. 1. «Решаем что делать, но не осознаём, зачем.» Просто бич нашего мира. Хотят провести тренинг, а для чего именно и какую задачу/проблему он решить должен - пока не определились. Увы, самостоятельно это осознать порой очень сложно, так что с этого надо начинать работу с тренерами и сотрудниками. 2. «Критериев успешности нет.» Тренинг, аудит, запуск Команды и прочее запланировали. А критерии успешности этого мероприятия… пока в разработке. Очень часто их определяют потом. 3. «Мы уже выбрали, вы сделайте.» Обращаются к специалисту с решением, которое уже приняли. Это ещё хорошо, если его спросят, адекватно ли оно. Представьте, у вас засор в туалете, а вы создали план по его устранению для сантехника. Очень странно, правда? 4. «Ой, а это мы умеем, это не надо.» Когда обсуждаем действия, которые надо предпринять, частенько это слышу. Экспертизы у нас нет, но мы считаем, что все ок. Проверять? Не, просто поверьте и сделайте остальное. 5. «Хорошая тема, но пока это, это и это мы не будем использовать» Исходя из целей, создаётся методология по принципу «из неё больше нечего убрать», но клиенты и работодатели решают иначе. Иными словами, убирают из борща свеклу и мясо, но считают это борщом. Эти пункты кажутся очевидными, логичными, адекватными, но они зачастую требуют усилий из-за отсутствия практики их реализации. Внимательно относитесь к любым переменам, подходите к ним системно.