Юрий Проскурня

Заметил, что многие правильные вещи почему-то контринтуитивны. Например, известно, что если вы катаетесь на горных лыжах, и не хотите упасть, то вам надо клониться не к горе (что интуитивно безопаснее), а в пропасть - это на самом деле безопаснее. То же самое справедливо и для управления изменениями, вот несколько примеров, причем "интуитивные" варианты вообще не работают: 1. Правильно: Руководитель высшего звена-Спонсор изменений должен лично управлять изменениями - вникать, объяснять, уговаривать, угрожать, продавать, участвовать и т...

Сопротивление изменениям – увлекательная тема, борьба умов. Количество приемов сопротивления ограничено только воображением сопротивляющегося, поэтому остановимся на основных. Открытое сопротивление – это роскошь, поэтому встречается редко, в основном преобладают замаскированные формы. Чтобы со скрытым сопротивлением эффективно бороться, нужно уметь его как можно раньше идентифицировать. Ситуация осложняется тем, что нижеперечисленные способы в идеале применяются попеременно, чтобы было труднее зацепиться...

Спонсор трансформации – руководитель высшего звена, ответственный за достижение целей проекта изменений в срок и в рамках бюджета, так же известный, как куратор и «Иван Федорович, присмотрите за этим проектом». Поскольку спонсор занимается и операционными, и трансформационными вопросами одновременно, лучше исходить из того, что времени для вас у него нет. Что делать, как получить доступ и время? Жизнь и опытные люди подсказывают следующее. 1. Пишите в тему письма Спонсор получает множество писем в день, и вы конкурируете с ними за его внимание...

1. «Зачем нужны эти изменения? – А ты купи слона». Зачастую сообщение содержит информацию об изменениях как таковых (внедряем ERP, lean, agile, проектное управление, бирюзовые организации), но не дает ответа на, казалось бы, естественный вопрос «Зачем?» либо ответ дается формально (что-нибудь вроде "для повышения эффективности") и ничего не значит для вопрошающего. Чтобы дать осмысленный ответ на вопрос «Зачем?» нужно, как правило, изучить текущее состояние в организации, зафиксировать, что не так, и понять, как должно быть...

Тут на днях прошла новость - в Украине назначен ответственный за реформы. Меня интересует вопрос (за пределами личности, политики, конкретных государств, речь не об этом) - что на уровне государства, что на уровне компании - имеет ли смысл или скорее шансы на успех должность реформатора "в чистом виде", без другого функционала в компании или государстве? Я работал и с трансформаторами CЕО-1, которые занимались только трансформацией (Chief Business Transformation Officer), и с СЕО-1, которые имели еще какой-то функционал, но отвечали за большую реформу в организации...

«Юрий, мы в команде трансформации делаем многие полезные вещи, а рассказать нормально об этом не можем – помогите найти менеджера по коммуникациям, который упакует красиво нашу работу и про нас будут думать хорошо». Эта фраза - практически шаблон, можно даже в телефонное меню забить: «Если вы хотите красиво упаковать изменения, нажмите 1». Менеджер, да, упакует, но думать хорошо не будут, нет. Есть такой психологический феномен при трансформации бизнеса – назовем его «непроницаемость аудитории»...