Лидерство по жизни.

Друкер уверяет нас в принятии решений: "есть в лучшем случае только ","в основном правильные" и "почти неправильные"". Способствуйте обучению. Научитесь вносить свой вклад. Оно часто ассоциируется с идеей управления бизнесом, которая для многих вызывает образ бессердечных прибыльных корпораций или микроменеджеров боссов. Концепция управления собой, как предложил Питер Друкер, идет гораздо глубже: это, по сути, акт самоповествования, постоянно совершенствуя свое видение, видя текущую реальность более четко и принимать эффективные меры, чтобы двигаться один в этом направлении...

Друкер сформулировал эту проблему в своем эссе "в обществе знаний, однако, мы ожидаем, что все будут успешными". Очевидно, что это невозможно. Для многих людей, в лучшем случае, это отсутствие неудачи. Где бы ни был успех, он должен быть неудачным". Опасность такого искаженного ожидания, особенно в индивидуалистическом обществе, прославляющем личный успех, заключается в том, что его контрагента — неудачу — тоже можно воспринимать слишком близко к сердцу. Тогда это становится не столько убедительным уроком, сколько калекой позором...

Каждый день я борюсь с битвой: Ideal Self говорит мне прочитать хорошую книгу, впитать всю мудрость и поразмыслить над ней, в то время как Actual Self прыгает с вкладки на вкладку в моем веб-браузере, пропускает через все эти статьи самопомощи, как "Как затягивать меньше", делая вид, что на самом деле быть продуктивным даже в то время, когда я трачу впустую. Идеальное Я - это маленький голос, который спрашивает: "Тебе действительно это нужно, или ты просто избегаешь трудной работы". Питер Друкер...

Быть генеральным директором — это должность, в которой я процветаю. В молодости у меня были моменты, когда я хотел стать юристом и судебным работником. Люди часто вырастают, не думая о роли лидера для себя, но у многих есть способности, и когда-нибудь они станут великими руководителями. Роль генерального директора не так недостижима, как кажется. Великие руководители не рождаются, они создаются сами по себе. Слабые стали сильными Как вы вырастаете в лидерские роли, вы можете отметить, что-то, что в первые годы были ваши слабости могут проявляться с течением времени, как сильные стороны...

Усилить организацию продаж Когда вы готовитесь к масштабированию продаж, организация должна быть укреплена и структурирована. До сих пор вы полагались на высококвалифицированных и креативных специалистов по продажам, которым не нужны ни структура, ни инструкции. Они заключают сделки, несмотря ни на что. Но при масштабировании вам понадобится новая модель, которая ценит последовательность, воспроизводимость и совершенство. Goaling Лучшее создание стоимости происходит тогда, когда бизнес растет высокими темпами...

Стимулирование спроса. Для питания торговой машины необходимо предсказуемое формирование спроса. Вот пример того, как вы можете это рассчитать. Если ваша цель - 1000 клиентов в данном году, и 20% ваших...

Ищите шаблоны, которые предполагают способность к масштабированию. Каковы общие нити для ваших покупателей? Какие у них общие проблемы? Что общего у них? Что общего у них в существующей инфраструктуре? Что общего у них в процессе покупки? Что общего в их приоритетах, критериях оценки, боли, потребностях и бюджете? Если каждый клиент отличается по каждому измерению, то, возможно, вы не сможете масштабировать или вы еще не видите шаблон...

Когда вы строите b2b стартап-компанию, ключевым вопросом является то, когда и как масштабировать продажи. Первое правило: "Пока не делайте этого". Масштабировать электронную таблицу всегда проще, чем реальный бизнес. Большинство руководителей - оптимисты, а советы директоров стартапов стремятся к росту. Поэтому стартапы, как правило, слишком рано начинают масштабировать продажи, сжигая наличные и продвигая незрелые модели продаж. Масштабирование следует...

Только высокоэффективные команды могут последовательно выигрывать. Они тесно сотрудничают друг с другом, и поэтому их можно назвать "плотными организациями". Работа целенаправленная и чрезвычайно продуктивная. Вот семь характеристик жестких команд-победителей: 1. Действия в тесной организации быстрые, конкретные и ориентированные на результат. Это означает, что коммуникация быстра, конкретна и ориентирована на действия. Люди быстро реагируют на сообщения. Большинство электронных писем краткие, а некоторые чрезвычайно длинные...

Ристо объявил о своих золотых принципах работы в совете директоров: 1. Предпринимать лучшие намерения в действиях других. Действуйте открыто, честно и напрямую. Ожидайте, что другие поступят так же. 2. Наша философия основана на данных и анализе. Мы всегда стремимся аналитически выстраивать альтернативные сценарии будущего для компании и стремимся понять триггеры и рычаги, связанные с этими сценариями. Иногда это приводит к тому, что мы инвестируем больше времени, чем другие советы директоров, но мы считаем, что эти усилия окупаются в долгосрочной перспективе...

Советы директоров с высокими показателями эффективности построены на фундаменте честности и доверия. Это в равной степени относится как к самым молодым стартапам, так и к самым старым корпорациям. Мне выпала честь работать в совете директоров Nokia с 2012 по 2015 год, так как 150-летняя компания готовилась к замечательному возрождению последних лет. Это то, чему я научился. Стартапы и крупные корпорации сильно отличаются друг от друга по своей деятельности. Руководители, которые хорошо работают в одной компании, как правило, не преуспевают в другой...

Лидерство - это все контрасты. Искусство лидерства о том, когда быть в середине, когда быть на любом конце шкалы, и когда быть и тем, и другим. Часто лучшим ответом является "и то, и другое, но в определенном смысле". Хорошее использование контрастов это искусство, а не наука. Этому можно научиться, как и искусству. Как начинающий руководитель или новый генеральный директор, вы сталкиваетесь с такой ситуацией, когда просите совета. Если вы спрашиваете более чем у одного человека, как и положено, вы получаете противоречивые советы...