Digital Assessment — Цифровая Оценка Персонала

Внешний vs внутренний найм На многих конференциях мы слышим вопрос: что выгоднее — растить управленцев внутри или брать «готовых» менеджеров с рынка?Руководитель практики Digital Assessment ЭКОПСИЮрий Шатров Ключевое преимущество внутренних кандидатов состоит в том, что они знают, как функционирует организация, они уже адаптировались к её культуре, им понятны правила работы (Krell, 2015). У них уже сложились отношения в коллективе, которые помогут им быстрее сориентироваться в новой роли (Purdue, 2001; Taggar & Ellis, 2007). Авторы одного исследования каждый месяц в течение 3 лет измеряли удовлетворенность клиентов сервисом крупного ритейлера. Затем они сравнили показатели отделов, которыми руководили менеджеры из внутреннего набора, с отделами, возглавляемыми менеджерами из внешнего набора (DeOrtentiis et al., 2018). Отделы, возглавляемые внутренними кандидатами, имели в среднем более высокие показатели клиентской удовлетворенности. Им помогло знание организационной специфики, наличие «своей» команды и понимание того, как в организации оценивается эффективность. По подсчётам исследователей, внешним кандидатам понадобилось бы около 3 лет, чтобы достичь такого же уровня эффективности. При этом внутренние кандидаты, как правило, стоят дешевле — в среднем, на 25-30%. Исследование: www.researchgate.net/...ion

Термин недели — парадокс потенциала и результативности Треть сверхкрупных американских компаний повышают своих сотрудников на основе их успеха в текущей деятельности, вместо того, чтобы оценивать потенциал. То есть смешивают потенциал и результативность. В нашем исследовании на российских компаниях 2016 года были получены схожие данные. Это явление получило название «парадокс потенциала и результативности» (performance–potential paradox). По замыслу авторов, оно отражает незрелость практик управления талантами даже в крупных компаниях. Дело в том, что результативность в большей мере связана с навыками и опытом, а потенциал основан на способностях и личностных чертах. Только 30% сотрудников, эффективных в своей текущей должности, будут так же эффективны в новой. Поэтому продвигать только на основе результативности нельзя. Но использовать результативность как фильтр — можно и даже нужно (см. схему). Рассмотрение в кадровый резерв / на следующую должность сотрудников с низкой результативностью дает неправильный посыл коллективу: вы можете быть неуспешным и все равно у вас есть шанс перейти на более высокую должность. Плюс фильтр по результативности позволяет сократить воронку уже на самом верху и таким образом снизить трудоемкость проекта. Подробнее о соотношении потенциала и результативности можно почитать тут.