Проектный хаос или Анти-PM: Как не надо управлять проектами

Некоторые вещи ты сначала делаешь, видишь результат, но не всегда осознаёшь, почему так получается. Так, например, в коллективах, которыми руководил я, старался сделать чтобы люди как можно лучше общались друг с другом. Сначала делал это неосознанно, когда руководство отделами сменилось на проектную деятельность, стал делать это специально. И вот только сейчас ко мне пришло осознание команды как… друзей. Для начала допустим, что друзья бывают разные: С кем-то ты активно общаешься, но в клуб не позовёшь; кого-то, возможно, ты называешь другом, но готов видеть не чаще раза в неделю...

Это, наверное, одна из моих любимых тем. Очень часто я встречаю такие ошибки у начинающих менеджеров, когда они еще не до конца понимают весь процесс и не всегда задумываются о последствиях. Пример: Допустим, ты — менеджер только зарождающегося проекта, идет какая-то предпроектная деятельность, в которой ты работаешь с заказчиком. Пытаясь сформулировать скоуп задач по проекту, рисуешь схемы бизнес-процессов, накидываешь планы работ, рисуешь графики и, в общем, занимаешься всей той работой, которая нужна заказчику, чтобы он дал добро на старт работ...

Сегодня начну сразу с примера: Тебя очень торопят выполнить задачу/проект, буквально висят над душой. Ты тратишь много сил, времени и энергии, чтобы решить этот вопрос, отдаёшь результат заказчику… И всё. Никакой обратной связи, ничего. Спустя время ты узнаёшь, что задачу никто даже не открывал… Мне кажется, такое было у каждого. Обычно после такого человек, который так много тебя "дергал", получает метку "недоброжелательный", и его просьбы впоследствии уходят в самый дальний ящик. Вроде бы ситуация очень простая, чего тут думать… Но давайте рассмотрим её с двух сторон...

Еще немного о найме: Я часто встречаю такие случаи. Допустим, компании нужно внедрить новый процесс/методологию, и компания начинает искать специалиста, который ранее работал в этом процессе, естественно, успешного специалиста, мотивированного… Допустим, на собеседовании ему даже сказали, что он будет внедрять этот процесс, он согласился. Специалист выходит на работу и не справляется, более того, он получает много негатива, начинает сомневаться в своих возможностях, и в итоге все в минусе. Почему...

Найм сотрудников Моя практика показывает, что специалист превращается в руководителя/лида/управленца (не менеджера!) в тот момент, когда ему нужно нанять сотрудника себе в команду. Чтобы понять, почему, разберем пример: Вы молодой лид команды, раньше вы никем не руководили, но у вас был хороший пример. Прошлый лид ушел, и вас поставили руководить. Скорее всего, процессы уже как-то налажены, и на первых порах ты пытаешься удержать то, что работает, параллельно разбираясь в тонкостях новой роли, обретаешь опыт...

Часто в моей жизни были случаи, когда ко мне подходил начальник и говорил: «Как сделать вот это?» Я отвечал: «Это невозможно». Через три дня он приходил снова и спрашивал: «А как нам минимизировать вот это?» И тут я предлагал сто пятьсот вариантов. А по факту это был ответ на первый вопрос. Потом, задумываясь, почему я в первый раз сказал, что это невозможно, я приходил к ответу: мне дали узкую цель. Я мыслил в рамках этой цели. А второй вопрос не ограничивал меня, и я сразу предложил много вариантов решения...

«Это уже было в „Симпсонах“» — наверное, стоит начать так. А всё потому что когда-то давно было полно курсов, и почти с каждого телевизора крутили: «Самое главное — это цель! Ставьте цели, и вы добьётесь чего угодно». Куча людей ставила цель разбогатеть. В итоге всё это превратили в лохотрон… А ведь идея-то очень здравая! Я каждый день вижу, как люди — будь то сотрудники, руководители или директора — ставят в корне неверную цель, выполняют её и получают совсем не тот результат, на который рассчитывали (с чего бы?)...