Люди и процессы

Делегирование — больная тема для многих руководителей. Кажется, проще сделать всё самому, чем объяснять, контролировать и потом переделывать. Но именно умение делегировать отличает руководителя-исполнителя от настоящего лидера. Разберёмся, как правильно делегировать задачи, какие ошибки чаще всего совершают руководители и как выстроить контроль, не скатываясь в микроменеджмент. Делегирование — это передача сотруднику полномочий и ответственности за конкретный участок работы и результат. По сути, это доверие в действии: ты не просто даёшь задачу, ты разделяешь ответственность...

«Если ты хочешь построить корабль, не надо созывать людей, чтобы всё спланировать... Надо заразить их стремлением к бесконечному морю». — Антуан де Сент-Экзюпери Эта цитата идеально описывает суть мотивации — внутреннего огня, который движет человеком. Но как его разжечь? Разбираемся подробно. —это совокупность мотивов, побуждающих человека к активности и определяющих ее направленность. —желание и готовность прикладывать усилия для решения задачи или достижения цели. Мотивация всегда относительна конкретным профессиональным задачам...

Мы часто слышим: «Опять встреча? Да сколько можно!» — но при этом именно регулярные встречи создают управленческий ритм компании, обеспечивают вовлечённость, прозрачность и ответственность. Главное — не превращать их в пустые формальности. Регулярные встречи помогают руководителям держать руку на пульсе и не терять контакт с командой. Они решают сразу несколько задач: Регулярные встречи — это не про «лишние разговоры». Это про систему, в которой у каждого участника есть голос, понимание своих целей и связь с общей стратегией...

Каждый руководитель мечтает о ней. О той самой команде, которая работает слаженно, горит идеями, не ноет, не спорит “по мелочам” и при этом приносит результаты. Но в реальности всё часто выглядит иначе: кто-то “забыл обновить таску в Jira”, кто-то “опять не прочитал чат”, а кто-то просто “творческая личность” и не понимает, зачем эти ваши дедлайны. Так возможно ли вообще построить команду мечты — или это красивая легенда из книг по менеджменту? Команда — это не группа людей, которые случайно оказались в одном Zoom-звонке...

Удалёнка — это уже не временная мера, а новая реальность. С одной стороны, она открывает массу возможностей: сотрудники становятся продуктивнее, меньше отвлекаются, находят баланс между работой и личной жизнью. С другой — приносит свои риски: одиночество, выгорание, потеря прозрачности и сложность коммуникаций. Чтобы команда на расстоянии не рассыпалась, руководителю приходится играть новую роль — фасилитатора, коммуникатора и даже «клея», который связывает всех воедино. Когда исчезает офис, руководитель...

Спойлер: это не происходит автоматически в момент, когда людей посадили в один чат и выдали общую задачу. Чтобы из «набора специалистов» получилось что-то целое, нужно пройти несколько стадий. И здесь на помощь приходит модель развития команды, предложенная американским психологом Брюсом Такманом в 1965 году . Группа — объединение людей, имеющих общий значимый социальный признак, основанный на их участии в некоторой деятельности. Команда — коллектив единомышленников с высоким уровнем сплоченности,...

Большинство людей становятся руководителями не потому, что их учили этому с детства, а потому что они были классными линейными специалистами. Делали свою работу лучше всех, справлялись с самыми сложными задачами — и однажды им сказали: «Теперь у тебя есть команда». Звучит почётно, но на деле это означает новый уровень игры: не кодить, а вдохновлять; не «делать», а делегировать; не «срочно всё починю», а выстраивать процессы. Теперь уже мало просто делать руками — нужно уметь вдохновлять, организовывать, направлять...

До 50% сотрудников в России сталкивались с психологическим насилием хотя бы раз. И каждый пятый — регулярно. Чаще всего агрессор — это руководитель. В 60–80% случаев именно он становится источником давления. Почему мы так редко говорим об этом? Потому что страшно. Страшно потерять работу, премию, статус. Но молчание — это то, что делает абьюз невидимым и почти «нормализованным». Абьюз разрушает не только сотрудника, но и всю систему: И знаете что? Никто из тех, кто ушёл из токсичной среды, не пожалел об этом...

Этот вопрос хотя бы раз задавал себе каждый руководитель. И он действительно ключевой: гораздо проще строить команду, когда сотрудники понимают функции и задачи других отделов, знают их цели и видят ценность в их работе. 1. Простая блок-схема Постройте схему подчиненности и покажите, чем занимается каждый отдел: его ключевые компетенции, задачи, зоны ответственности. Чем проще и визуальнее структура, тем легче она воспринимается. 2. Информация в разных форматах Не ограничивайтесь сухим текстом. Возьмите интервью у руководителя отдела или попросите сотрудников снять короткое видео о своей работе...

Мы не можем 24/7 находиться в состоянии полной осознанности и отслеживать каждую эмоцию — мозг просто не выдержит такой нагрузки. Но у нас есть важный инструмент: наблюдать за собой и понимать, на какой стадии эмоционального выгорания мы находимся. Вы полны энтузиазма, работаете на энергии адреналина и дофамина. Отдых и паузы отходят на второй план. Риск: стираются границы между работой и личной жизнью. Появляются первые признаки усталости, чувство вины за «недостаточный результат». В ход идет больше работы и меньше отдыха...

Самые распространенные ответы на этот вопрос: Все верно. Но если обобщить, то руководителю платят за умение принимать решения — за их качество и за их количество. Каждый день руководитель принимает десятки решений. Они бывают разного уровня: Тактические — кого назначить на проект, как распределить ресурсы. Операционные — как исправить конкретный сбой, чем помочь сотруднику. Стратегические — куда вести компанию в долгосрочной перспективе. От качества этих решений зависит всё: результаты команды, состояние компании и успех бизнеса. По сути, работа руководителя — это искусство выбора. Первый шаг всегда одинаковый: собрать максимум достоверных данных...

Зарплата — тема, о которой говорят все, но редко по делу. В больших компаниях разговоры о доходах легко превращаются в зависть, недовольство и даже снижают продуктивность. В большинстве организаций обсуждать зарплаты — табу. Руководство запрещает, сотрудники стесняются. Но правда в том, что рано или поздно всё равно все всё узнают. И вот тут главный вопрос: если секрет всё равно раскроется — стоит ли его хранить? Формально можно запретить сотрудникам обсуждать зарплаты. Но работает ли это? На практике — нет. На корпоративах, в курилке или чатах разговоры всё равно возникают. И если тема под запретом, она уходит в сплетни и кулуары...