Лаборатория Гуманитарные Технологии

Индивидуальный и групповой отчёты: для каких решений нужен каждый После оценки можно получить десятки индивидуальных отчётов и всё равно не увидеть общей картины. А можно посмотреть только на сводные показатели группы и не заметить людей, которые сильно отличаются от остальных. Индивидуальный отчёт нужен, когда решение касается конкретного человека: кого включить в кадровый резерв, готов ли он к повышению, на какие сильные стороны можно опереться и что учесть при составлении ИПР. Все наши тесты формируют такие отчёты автоматически, как минимум в двух вариантах — для специалиста и для самого сотрудника. Все стандартные отчёты входят в стоимость лицензии. В «Бизнес-Профиле» восемь отчётов, каждый под свою HR-задачу: от психологического портрета и управленческого потенциала до карьерного роста и обратной связи участнику. Есть и штучный формат — экспертный отчёт в рамках «Тест-Ассессмента». Это не массовый инструмент: его выбирают, когда кандидатов немного, а позиция ключевая. Эксперт дополняет результаты теста интервью по компетенциям и готовит заключение с учётом требований должности: полный отчёт и краткий. Групповой отчёт нужен, когда HR или руководству важно увидеть закономерности по управленческому звену или подразделению в целом: какие показатели чаще оказываются высокими или низкими, где заметны общие зоны развития и насколько сильно различаются результаты. Эти данные пригодятся, чтобы принять организационные решения относительно всей группы. Например, определить проблемные зоны удовлетворённости работой в подразделении или получить рейтинг кандидатов в кадровый резерв. Иногда компании запрашивают сразу два формата. В одном из наших проектов оценивали 20 линейных руководителей. По индивидуальным отчётам увидели потенциал каждого из них, а в групповом — общие особенности управленческого состава: дефицит внутренних лидеров и сниженный потенциал к самостоятельному принятию решений у половины менеджеров. Поэтому формат отчёта лучше выбирать не после оценки, а исходя из решения, которое предстоит принять.

Когда компании строят кадровый резерв Кадровый резерв нужен не только на случай, если освободится руководящая должность. В наших проектах поводом становились поиск преемника на ключевую роль, подготовка людей сразу к нескольким управленческим позициям, запуск новой функции или необходимость заранее понять, кого из сильных сотрудников стоит готовить к следующему шагу. Мы собрали подборку таких кейсов. — Преемник на ключевую позицию. В торговой группе компаний оценили 14 директоров направлений как кандидатов на роль директора всей группы. Семь получили высокий прогноз эффективности, двое оказались наиболее перспективными. — Резерв на несколько управленческих ролей. Для подразделения розничных продаж нефтяной компании собрали тестовые батареи — кандидатов оценивают по компетенциям будущей роли, а отчёт помогает и с решением о включении в резерв, и с планом дальнейшего развития. — HiPo в распределённой компании. Горно-металлургической компании нужно было оценивать резервистов без выездного ассессмент-центра. Тестовую батарею настроили под корпоративные компетенции и опробовали на 60 сотрудниках из резерва. — Резерв для новой функции. Клиника открывала стационар, и за две недели нужно было выбрать наставников из 150 медсестёр. Для дальнейшего обучения отобрали трёх кандидатов. Сочетание методов помогло не потерять кандидатку, которая на первых этапах не выглядела очевидным лидером. — Единый подход к оценке будущих руководителей. Транспортно-логистической компании нужно было снизить риски при назначении руководителей. Три методики объединили в один инструмент, чтобы оценивать мотивацию, лидерский потенциал и особенности поведения в управленческих ситуациях. Если вы только начинаете формировать резерв, полезно ответить на один вопрос: какое кадровое решение вы будете принимать по его результатам — назначение, программу развития или выбор между несколькими кандидатами. От ответа зависит, какой инструмент оценки вам подойдёт. Если сомневаетесь в выборе или перед вами похожая задача, расскажите о ней — поможем подобрать подходящий формат оценки: ht-lab.ru/...ost

Как за две недели выбрать наставников из 150 медсестёр Многопрофильная клиника готовилась открыть новый стационар. Нужно было выбрать 3–4 наставника, которые смогут обучать коллег и участвовать в разработке единых стандартов работы. На весь отбор — две недели. Опираться на одну оценку не стали: учли мнение руководителей, оценили лидерский потенциал с помощью теста, провели интервью о мотивации и наблюдали за кандидатами во время обучения. Такое сочетание методов помогло не потерять кандидатку, которая на первых этапах не выглядела очевидным лидером. Что произошло дальше и как выстроили отбор, чтобы не потерять сильных людей, — в карусели и на сайте: ht-lab.ru/...ki- У вас похожая задача? Обсудим на бесплатной консультации: ht-lab.ru/...ost

ИИ в оценке персонала: где граница допустимого Искусственный интеллект всё чаще становится «невидимым помощником» кандидата при онлайн-оценке: может решить тестовое задание, подсказать социально желательный ответ в личностном опроснике или помочь подготовить речь для видеоинтервью. В итоге результат отражает не только характеристики кандидата, но и то, насколько успешно он воспользовался ИИ. В статье разбираем, что об этом говорят исследования, а эксперты HT Lab комментируют, где проходит граница допустимого использования ИИ и какие методические и технические решения помогают снизить риск искажения результатов. Читать статью →  ht-lab.ru/...sti