Если стратегия ждёт спокойных времён — её пора пересмотреть. На встречах с лидерами мы часто слышим одну и ту же мысль, только разными словами: «Иногда мы воспринимаем турбулентность как временное отклонение. Ждём, что сложный период закончится и снова можно будет нормально работать». Когда стабилизируется спрос, когда станет понятнее ситуация с рынком, изменения перестанут лететь потоком и можно будет немного выдохнуть. Проблема в том, что за одним сложным периодом приходит следующий. И один из лидеров в разговоре с нами сказал так «Мы вернулись в нормальность». Только новая нормальность — это постоянная смена условий. И, кажется, сегодня устойчивость компании проверяется в трёх точках: 1️⃣ Перестать ждать возвращения старого мира. Очень много управленческой энергии уходит на попытку восстановить привычный порядок. Часто компания думает, что не справляется с временным кризисом. А на самом деле — просто продолжает строить решения для мира, которого уже нет. И тогда первый вопрос к стратегии не «как нам вернуться к прежним результатам?», а: «какую новую реальность мы всё ещё отказываемся признать?». 2️⃣ Уметь отказаться от решения, которое когда-то было правильным. Это одна из самых сложных лидерских компетенций. Не придумать новое, а вовремя перестать защищать старое. Даже если это проект, в который уже много вложили. Продукт, который раньше кормил компанию. Или структура, которая хорошо работала пять лет назад. Чем больше лидер вложил в решение денег, времени, репутации и личной веры, тем сложнее признать, что это перестало работать. 3️⃣ Держать не один прогноз, а несколько сценариев. Раньше стратегия часто выглядела как маршрут: вот наша точка А, вот точка Б, вот план на три года. Сейчас один прогноз легко становится ловушкой. Поэтому сильные команды строят несколько сценариев: — что мы делаем, если рынок продолжит снижаться? — что меняем, если стоимость ресурсов вырастет? — во что инвестируем, если появится новое окно роста? — какие сигналы покажут, что пора остановить инициативу? Сценарное мышление — не равно попытке предусмотреть всё. Это договорённость внутри команды о том, как мы будем действовать, когда реальность снова изменится. Мы продолжаем исследование культурных кодов устойчивого лидерства. Если вам важно посмотреть на свой лидерский контекст со стороны и сопоставить его с опытом других собственников и топ-команд — можно принять участие, здесь подробности.
Филипп Гузенюк | Счастье в деятельности
Один из главных трендов лидерства сейчас — умение объяснять происходящее.
Для того, чтобы исключить тишину, догадки и раздражение между уровнями. Когда наверху уже всё решили, а внизу не поняли, зачем это делать. И когда в полях видят то, чего не видят в кабинете. Мы сейчас много изучаем тренды лидерства и вот несколько из них: 1️⃣ Лидер как переводчик реальности. Раньше хорошая коммуникация часто означала понятно поставить задачу. Сейчас людям нужно понимать не только ЧТО мы делаем, но и: — почему именно сейчас, — чем мы за это платим и от чего отказываемся, — почему это имеет смысл. Иногда люди просто не понимают, зачем им делать то, что “наверху” уже кажется очевидным...
«Мы выжимаем из сухой тряпки последнее».
Фраза, которую мы теперь часто вспоминаем после разговоров с лидерами. И она попадает даже не в усталость. А в странное состояние компаний, где все уже понимают, что ресурс заканчивается, но мы продолжаем ехать на морально-волевых. Новая задача прилетает не в пустое место, а поверх десяти недоделанных. На встречах люди кивают не потому, что согласны, а потому что спорить уже нет сил. В чатах всё ещё пишут: «берём», «сделаем», «да, поняли», но в этом всё меньше живой энергии и всё больше автоматизма. Мы продолжаем исследование культурных кодов устойчивого лидерства и вот что слышим чаще всего:...
Что отличает лидеров, которые не ломаются в текущей среде? Мы продолжаем исследовать культурные коды устойчивого лидерства в эпоху перемен. Говорим с собственниками, CEO, топ-менеджерами, HRD. С теми, кто каждый день принимает решения в условиях, где рынок меняется быстрее, чем компания успевает к этому привыкнуть. И делимся еще 3 выводами, которые видим в разговорах: 1️⃣ Устойчивость строится не на героизме, а на запасе хода. У многих сильных лидеров есть привычка относиться к бизнесу как к спорту высоких достижений. Не как к личной трагедии. Не как к бесконечному режиму «спасаемся». А как к длинной дистанции, где есть конкуренция, проигрыши, победы, усталость, восстановление и необходимость снова выходить на поле. Сильные лидеры всё чаще перестают путать интенсивность с саморазрушением. Они не идут ва-банк там, где на кону оказывается не только бизнес, но и личная безопасность, семья, здоровье, способность трезво думать. Потому что если лидер сам превращается в перегретый элемент системы, он уже не может быть её опорой. 2️⃣ Компании теряют возможности из-за неправильного формата разговора. Большую возможность можно просто проглядеть, если в компании нет правильной коммуникации. Если разные уровни компании не встречаются в живом, точном, содержательном разговоре — система начинает слепнуть. Рынок уже поменялся, а наверху всё ещё обсуждают старую картину. Клиент уже ведёт себя иначе, а в стратегии это пока не отражено. Команда уже видит узкое место, но не может донести его туда, где принимается решение. Сегодня выигрывают те компании, где реальность быстрее доходит до тех, кто может с ней что-то сделать. 3️⃣ Лидеры управляют не только процессами, но и состоянием системы. Не всегда есть время на длинные one-to-one и не всегда можно собрать всех на большую встречу. Поэтому сильные лидеры начинают слышать не только слова. А тембр, паузы, усталость, раздражение и слишком быструю готовность согласиться. Или, наоборот, странное сопротивление там, где раньше его не было. Потому что команда — это не только набор функций и ролей, а живой организм. И иногда ему нужно не ещё одно объяснение стратегии, а точное управленческое прикосновение: короткий разговор, снятие лишнего напряжения, юмор, спокойная интонация, поддержка сильного человека в нужный момент. Такие разговоры помогают нам и лидерам разобраться, за счёт каких внутренних опор, управленческих привычек и культурных кодов удаётся сохранять компанию живой, взрослой и управляемой в сложный период. Если вам есть что сказать из своего опыта и если хочется узнать больше про опыт других лидеров — приглашаем принять участие в исследовании: clck.ru/...4ts
Что на самом деле сейчас происходит с сильными лидерами? Мы исследуем культурные коды устойчивого лидерства в эпоху перемен. Говорим с собственниками, CEO, топ-менеджерами, HRD. С теми, кто каждый день держат на себе плотность решений, давления, неопределенности и человеческих ожиданий. И видим очень глубокие сдвиги: 1️⃣ Команды часто сопротивляются не изменениям, а перегрузу. Это может выглядеть как саботаж, тревожность, раздражение и снижение инициативы. Но если смотреть внимательнее, под этим часто лежит переполненная система. С людей не сняли старое, но уже повесили новое. Дали больше ответственности, неопределенности, коммуникаций и больше «надо срочно». И тогда перегруз начинает проявляться не напрямую, а через побочные симптомы: команда цепляется за мелочи, дольше согласовывает очевидное, хуже держит фокус и начинает видеть угрозу там, где раньше спокойно находила решение. 2️⃣ В крупных системах все чаще рвется связь между теми, кто принимает решения, и теми, кто живет в реальности этих решений. Это один из самых болезненных выводов. Наверху могут быть стратегия и новые приоритеты. А внизу — люди, которые не понимают, зачем они это делают, почему именно сейчас, куда все движется и какое отношение это имеет к их ежедневной работе. Коммуникация в такой момент становится частью управляемости. Лидер должен не просто принять решение, а провести через него людей. Объяснить не только «что делаем», но и «почему». Не спрятаться за формулировками, а выдержать живой разговор. Потому что компания не движется за стратегией, которую услышали только на совете директоров. Она движется за стратегией, которую люди смогли перевести в свою работу, свои выборы и свою ответственность. 3️⃣ ИИ усиливает лидера, но не отменяет его внутреннюю работу. С одной стороны, у лидеров появляется все больше инструментов. С другой — растет риск новой иллюзии производительности. Кажется, что если инструмент быстро собрал текст, сценарий, аналитику или варианты действий, то сложная работа уже сделана. Но самая тяжелая часть лидерства не в этом. Не в том, чтобы получить больше вариантов. А в том, чтобы выбрать правильный. Не в том, чтобы делегировать задачу инструменту. А в том, чтобы не делегировать ему собственную ответственность за смысл, последствия и людей. ИИ может сильно помочь лидеру. Но он не проживет за него неопределенность, не выдержит за него конфликт приоритетов, не почувствует, где команда устала. Главный вопрос лидеров сейчас в том, что происходит с системой, когда на нее одновременно давят рынок, собственники, клиенты, команда, усталость, цифры и необходимость все равно двигаться дальше. Именно этот слой мы сейчас исследуем. За счет каких внутренних опор, культурных кодов и управленческих привычек лидерам удается удерживать компанию живой, взрослой и управляемой в период, когда прежние способы уже работают не так надежно. Если вам есть что сказать из своего опыта и если хочется узнать больше про опыт других лидеров — приглашаем принять участие в исследовании: clck.ru/...yv9
