Эффективность бизнеса начинается с собственника Много раз об этом говорил. Писал уже немало постов на эту тему. Не устану и не перестану это повторять. Эффективность бизнеса всегда начинается с собственника. Всегда. И да, я специально подчеркиваю это в третий раз — всегда. Потому что до сих пор находятся собственники, которые уверены: можно нанять партнера — и отойти от дел. Можно нанять исполнительного директора — и отойти от дел. Можно внедрить какую-нибудь супер навороченную CRM с прописанными до автоматизма бизнес-процессами — и отойти от дел. А самому при этом остаться раздолбаем, который не может прийти на встречу вовремя, поставить встречу с сотрудниками в календарь и ответить в тот срок, в который от него ждут ответ. Рыба гниет с головы. С бизнесом — точно так же. Результативность начинается с головы. Кто-то возразит: в крупных компаниях полно бестолковых топов, которые вообще ничего не делают. Это заблуждение. На самом деле топы в крупных компаниях — колоссально сильные ребята. Иначе бы они никогда не дослужились до такой должности и никогда бы ее не удержали. Да, прийти по блату — можно. Удержаться на этой позиции без реальной отдачи — невозможно. Ни один реальный владелец бизнеса, который зарабатывает деньги, не будет держать бесполезного топа просто потому, что это брат маминой подруги. Оставьте эти сказки своим вечно нищим родственникам и друзьям, которые любят рассказывать, что наверху сидят бездельники и ни хрена не делают. Если собственник толковый — он построит вокруг себя рабочую структуру. У него будет отторжение к слабым людям. Он окружит себя сильными топами. Топы окружат себя такими же крепкими мидлами. Мидлы окружат себя таким же персоналом. И вся эта система будет работать слаженно с точки зрения трудозатрат на вырученный рубль. А если сам собственник никчёмный, безалаберный, раздолбай — то сколько бы он ни пытался построить компанию на сильных людях, он будет постоянно расшатывать эту систему. Потому что нельзя построить сейсмически устойчивое здание на неосушенном болоте. В очередной раз напоминаю: эффективность бизнеса начинается с собственника. Ждите, через пару месяцев снова напомню. TG | ВК | TenChat | МАХ YouTube | Rutube
Алексей Горностаев | Бизнес-девелопер
Забавно наблюдать, как компании готовы месяцами выбирать CRM, но почти не обсуждают, что именно будут в ней хранить. Хотя на практике система редко бывает главной проблемой. Гораздо чаще проблема в том, что процессы успели вырасти сами по себе. В одном месте сайт. В другом CRM. В третьем переписка. Где-то ещё доставки. А общая картина существует только в голове у менеджера. В моей ИТ-компании был похожий проект. Получился хороший кейс. Прочитать можно на канале FATFOX 👇 dzen.ru/...ink TG | ВК | TenChat | МАХ YouTube | Rutube
В МСП HR не нужен. Обычно найм, онбординг и увольнение сотрудников отдают HR-специалисту или целому HR-отделу. Я считаю, что в МСП это ошибка. Сразу оговорюсь: я не отрицаю пользу HR в крупных компаниях. Там хороший эйчар действительно упрощает воронку найма. Но глобально проблема в другом — в непонимании ролей. В процессном управлении есть два ключевых понятия: Владелец процесса — тот, кто напрямую заинтересован, чтобы бизнес-процесс работал эффективно и результативно. Владелец ресурса — тот, кто обеспечивает процесс всем необходимым: людьми, техникой, инструментами. Если для процесса нужны люди — именно владелец ресурса отвечает, чтобы они были в нужном количестве, обучены и квалифицированы для конкретных задач. Так вот: HR по умолчанию не должен быть универсальным владельцем ресурса для всей компании сразу. HR должен обслуживать один конкретный бизнес-процесс и подчиняться его владельцу — то есть руководителю соответствующего направления. В реальности типичный HR-отдел — это люди, слабо разбирающиеся в специфике конкретной работы конкретного отдела. Часто это сотрудники с завышенной самооценкой собственной экспертности, фактически превращающиеся в неформальных "решателей", которые управляют наймом, не понимая сути процессов, для которых нанимают людей. Нанимать программиста, маркетолога и грузчика не может один и тот же специалист. Это разные профессии, разные бизнес-процессы, разные критерии оценки. Матрицу компетенций и критерии отбора должен формировать тот, кто реально управляет процессом — то есть руководитель отдела, а не сторонний HR-универсал. Хард скиллам можно обучить. Софт скиллы закладываются годами, а иногда с детства. Если специалист не умеет разговаривать с клиентом — он не подойдет на клиентскую позицию, даже будучи технически подкованным. Если специалист не близок компании по культуре — он не впишется, сколько бы дипломов у него ни было. Но у разных бизнес-процессов разные требования к софт-скиллам: — где-то нужна кропотливость, — где-то — скорость и решительность, — где-то — мягкость, — где-то, наоборот, жесткость и безапелляционность, — где-то — публичность, — а где-то она мешает. Только владелец процесса точно знает, какой человек нужен именно в его команду. Хороший HR — это, по сути, бизнес-психолог. Аналогия: Венди Роудс из сериала "Миллиарды" — HR в инвесткомпании, которая работает не потому что жалеет сотрудников, а потому что ее задача — повышать эффективность команды в интересах работодателя. Функции такого HR: — поддержание корпоративной культуры, — продление "срока эксплуатации" сотрудника в компании, — мотивация, тимбилдинг, корпоративные мероприятия, — забота о климате в коллективе. Но здесь важный нюанс: правильный HR всегда играет на стороне работодателя. Он не должен становиться "персоной номер один" в компании. Видел малый бизнес, где увольнение HR тянуло за собой уход команды — потому что привязанность сотрудников формировалась к человеку, а не к компании. Это системная ошибка, а не показатель хорошей работы HR. Кадровое делопроизводство — воинский учет, оформление, бумаги — можно и нужно отдавать отдельному делопроизводителю. Это не HR-функция в полном смысле. А вот найм, онбординг и увольнение в малом и среднем бизнесе должны брать на себя руководители тех подразделений, куда нанимают людей. Именно они: — несут ответственность за результат работы своей команды, — формируют реальную карту компетенций, — понимают специфику процесса лучше любого стороннего специалиста. Когда руководитель нанимает сам — у него нет соблазна списывать плохую команду на "HR подсунул не тех людей". В МСП штатный HR — часто лишняя прослойка между руководителем и результатом. Нанимайте сами. Отвечайте за тех, кто на вас работает. #разумныйбизнес TG | ВК | TenChat | МАХ YouTube | Rutube
Купил в "ВкусВилле" вишнёвый штрудель с доставкой. На этикетке крупно, прямо по центру: "ВЕГАН". Мы живём во время, когда потребителю нужно отдельно объяснять, что в вишнёвом штруделе нет мяса. Раньше на упаковке писали состав. Теперь пишут диагноз эпохе. Что дальше? "Без цемента"? "Не содержит асбеста"? "Заявлено производителем как не являющееся автомобилем"? Но давайте похвалим "ВкусВилл" — они просто в духе времени. Тесто вытяжное, яиц по рецептуре нет — формально всё верно. Только внимательно читаем состав до конца. А там: "производится на фабрике, где используется также яйцо, орехи и прочее". То есть след может быть. Значит штрудель, строго говоря, тоже может быть не веган — просто веган со звёздочкой, которую никто не читает. Вдумчивый предприниматель сделал выводы. TG | ВК | TenChat | МАХ YouTube | Rutube
Разбор бизнес-симулятора №63 о продавце-звезде По воскресеньям я публикую свое мнение о бизнес-проблеме, описанной в пятницу. Очень многие руководители однажды попадают в эту ловушку. Появляется "звезда". Продает больше всех. Приносит много денег. И постепенно начинает жить по своим правилам. Руководитель сначала закрывает глаза на мелочи. Потом делает исключение. Потом еще одно. А потом вдруг обнаруживает, что правила в компании существуют уже не для всех. Именно так начинается разрушение системы. Разберем варианты. ❌ Ничего не делать — самое дорогое решение. Потому что руководитель фактически говорит коллективу: "Правила существуют только для слабых." Через месяц перестанут приходить на планерки еще двое. Через два месяца CRM будут заполнять "когда будет время". Через полгода никто уже не поймет, какие правила обязательны, а какие нет. Компания начинает жить по авторитетам. А это конец управляемости. ❌ Повысить Артема — еще опаснее. Повышают не лучшего продавца, а лучшего руководителя. Это две совершенно разные профессии. Человек, который демонстративно игнорирует корпоративную культуру, не может быть носителем этой культуры для других. Иначе компания официально объявит: "Чтобы стать руководителем, сначала научитесь нарушать правила." Плохой сигнал. ❌ Уволить сразу — слишком эмоционально. Да, культура важнее одного человека. Но задача руководителя — сначала попытаться вернуть сотрудника в систему. Если человек способен принять правила игры, бизнес только выиграет. Увольнение должно стать последним шагом, а не первым. ❌ Перестроить систему звучит современно, но в данном случае подменяет проблему. Да, регламенты нужно регулярно пересматривать. Да, бесполезную бюрократию необходимо уничтожать. Но в кейсе никто не доказал, что проблема именно в регламентах. Мы видим лишь человека, который самостоятельно решил, какие правила ему нравятся, а какие нет. Так систему не развивают, а разрушают. ✅ Поэтому мой выбор — жестко поставить рамки. Очень важно понять одну вещь. Артем не продает вопреки системе. Он продает внутри системы, которую построили десятки людей. Маркетологи приводят клиентов. Закупщики обеспечивают ассортимент. Логисты доставляют мебель. Финансисты проводят оплаты. IT поддерживает сайт и CRM. Руководители годами выстраивали процессы. И только после этого Артем получает возможность показать свой талант продавца. Он — важная часть системы. Но не система. С точки зрения процессного подхода любой процесс должен быть воспроизводим. Если результат зависит исключительно от одного "героя", значит процесс не существует. Значит существует зависимость от конкретного человека. А любая зависимость — это риск. С точки зрения Голдратта организация должна усиливать систему, а не отдельных людей. Если вся эффективность держится на одном продавце, ограничением становится уже сам Артем. Стоит ему заболеть, уйти к конкуренту или просто устать — компания мгновенно потеряет огромную часть продаж. Это плохая архитектура бизнеса. С точки зрения Герцберга признание достижений необходимо. И Артем действительно заслужил признание, высокую премию, публичную благодарность, лучшие условия в рамках системы. Но признание не означает отмену правил. Иначе мотивация остальных сотрудников разрушится гораздо быстрее, чем вырастут продажи. Поэтому разговор должен быть максимально простым: "Артем, ты действительно один из лучших продавцов компании. Мы очень ценим твои результаты. Но в нашей компании никто не находится выше системы. Если какие-то правила мешают продавать — давай обсуждать и менять их вместе. Если правила нужны — их соблюдают все. Без исключений." Если после этого человек продолжает игнорировать процессы — увольнение становится единственно правильным решением. Потому что хороший продавец приносит деньги. А хороший руководитель обязан думать о том, что будет с компанией через пять лет. Одна звезда никогда не стоит разрушения всей системы. #бизнесразбор TG | ВК | TenChat | МАХ YouTube | Rutube
