EXE.CTLY

Тема кадрового резерва давно изучена и множество раз обсуждалась в различных источниках. Не будем вдаваться в определения и цели данного явления, а поговорим о реальных примерах организации подготовки резервов. В государственных компаниях резервы формируются еще с советских времен и основной путь подготовки – это стажировка в должности. То есть сотрудника без предварительной подготовки переводят на должность специалиста, а дальше – разбирайся как хочешь. Не самый удачный вариант, на мой взгляд, хотя те кто выжил в таком ритме, очень далеко пойдут и в кадровом резерве их оставлять точно нужно.   Другой вариант - это опыт европейских компаний, где каждый руководитель готовит себе замену и это прописано в корпоративной политике. Не согласен – не стоит и идти. Хотелось бы выделить нестандартные способы подготовки кадрового резерва на примере двух российских компаний.   Компания X осуществляет перевод подходящего сотрудника в кадровый резерв как «событие». То есть сотруднику торжественно сообщают, что теперь он в кадровом резерве, незначительно повышают заработную плату и увеличивают нагрузки. Тем самым сотрудник лояльно относится к компании и, как правило, будет терпеливо ждать карьерного роста.   Компания Y пересмотрела свое видение на формирование кадрового резерва. Раньше компания оценивала всех ключевых сотрудников (от бригадира до управляющего директора) по 6 компетенциям, что не давало желаемых результатов.   Начали с обсуждения внутри подразделений, в каких компетенциях нуждаются, создали портрет идеального сотрудника (в обсуждении принимали участие руководители центрального аппарата, дивизионов и всех предприятий, сформировали модели компетенций. По итогам выделили 3 основные общекорпоративные компетенции, которым должны соответствовать все сотрудники компании. Далее, чем выше рост, тем больше компетенций необходимо нарастить. На уровне руководителя направлений бизнеса - это 12 компетенций.    Компания Y разработала мероприятия по подготовке 1-го и 2-го уровней управления для кадрового резерва: 1. Многоступенчатый отбор. Основные условия: высшее образование, руководящая должность от 2 лет, результаты работы, желание быть в кадровом резерве, а также положительные рекомендация руководителя. 2. Вербальные и числовые тесты на скорость восприятия и анализа информации. Не сложное тестирование на время. После каждого теста, обязательная обратная связь сотруднику. 3. Рейтинг итогов. 4. Корпоративная программа из 6 блоков. Сбор всех резервистов по программе "Личная эффективность".    Программу ведут топ-менеджеры компании: - Генеральный директор ГК - о стратегии, проблемах, планах. - Директор по персоналу - как важен кадровый резерв. - Руководители групп и дивизионов - обсуждения конкретных текущих проектов компании по группам. - Директор по международной отчетности - обучал читать положение дел по цифрам и оценивать эффект от их бизнес решений. Например показывали как по цепочки проходят данные от выполнения простым рабочим ремонте и как они потом отражаются на отчетности на московской или нью-йоркской бирже.    Далее проходила бизнес игра. В условиях ограниченных ресурсов необходимо было построить спортивный комплекс для проведения олимпийских игр и организовать всю логистику между этими объектами. Куратор - руководитель транспортного дивизиона.   Следующий этап - тренинг "Роль руководителя". Задача смоделировать навыки руководителя, связанные с постановкой цели ориентированной на карьерное развитие и развитие ответственности. Впереди у резервистов еще 5 блоков, которые пока компания не раскрыла. Будем держать руку на пульсе. подбор персонала. exectly.ru