dopamine

Про холодную войну между маркетингом и продажами написали не меньше произведений, чем про отцов и детей 😊 Если в управленческом аппарате нет коммерческого директора, то тогда вся эта головная боль ложится на CEO. И именно в его задачи входит «мирить» отделы и разруливать споры и несогласия. Речь тут не про человеческие конфликты (это отдельная важная тема), а про перекладывание ответственности. Так обычно выглядит ситуация: 🔹 План на квартал / месяц не закрыт. 🔹 Маркетинг говорит — мы приводим отличные лиды, но продавцы их плохо обрабатывают. 🔹 Продажи говорят — лиды вообще не целевые: денег нет, непрогретые, покупать не готовы. Есть несколько стартовых инструментов, чтобы начать решать такую ситуацию: 1️⃣ Строим сквозную unit-экономику по клиентским сегментам, которая захватывает и маркетинговую воронку, и воронку продаж. Замеряем все конверсии по воронкам, делаем это в единой табличке и смотрим на ситуацию «целиком». 2️⃣ Квалифицируем лиды. Выводим четкие параметры, которые могут нам сказать целевой этот лид или нецелевой, чтобы убрать субъективные оценки. Добавляем эту квалификацию на ранней стадии воронки продаж (а иногда и в маркетинговой воронке получается уместно). 3️⃣ Замеряем реальный % нецелевых лидов + по критериям начинаем видеть, в чем они нецелевые. От этого маркетинг может начать корректировать свои активности. 4️⃣ Смотрим на конверсии в воронке продаж + обязательно анализируем содержательные причины «отвалов» на каждом этапе. Причины отвалов нам покажут, из-за чего в этапе рушится конверсия (например, 80% лидов с неактуальными номерами телефонов). И будет понятно, с чем дальше работать. Эти первые шаги помогут переключить ругающиеся отделы на решение реальных задач. CEO в такой ситуации мы советуем занимать роль трекера: смотреть на цифры и задавать по этим цифрам вопросы топам. ☝️ По результатам такого разбора фиксируем гипотезы — и отделы идут их внедрять и проверять. Разборы проводим регулярно: смотрим, как меняются цифры и как меняется ситуация между топами.

Одна из задач CEO — держать фокус всей компании на работе с тем сегментом клиентов, который на самом деле приносит бизнесу деньги и в котором есть потенциал для роста и конкуренции. В малом бизнесе очень часто эта задача теряется за большим количеством падающих в компанию разноплановых возможностей. Давайте посмотрим прямо на живом примере. 🔹 КЕЙС Дано: производитель детских площадок. Производим продукцию не на потоке, а проектно. Что клиенты набирают из каталога в несколько тысяч позиций, то и делаем. Средний проектный чек — 500 000 ₽, состоит из 10-12 элементов (качели-карусели-горки-лазалки). Основная дистрибуция: через дилеров. Больше 80% выручки делается через этот канал. Чем занят маркетинг. Гонит контекстную рекламу на сайт с продукцией — как результат приводит физиков со средним чеком 30-50 тысяч рублей и заказами на 1-2 позиции максимум. Клиенты нерелевантные, такие заявки сложно пускать в производство. Физики хотят купить «сегодня», а на заводе очередь в несколько недель. Чем заняты продавцы. В первую очередь самостоятельно ищут клиентов-застройщиков, во вторую — отрабатывают десятки нерелевантных заявок от маркетинга, а в третью (по остаточному принципу) работают с дилерами. На выходе имеем следующее: 1️⃣ Выглядит так, словно маркетинг занят делом и даже приводит лидов, готовых покупать. По факту бюджет выбрасываем на ветер, потому лиды нерелевантны фактической бизнес-модели. 2️⃣ Продавцы в перегрузе. На заявки от физиков тратится куча времени, которое тратить просто не нужно — бизнес от этого своей выручки не имеет. 3️⃣ Из-за перегруза продавцы недорабатывают по дилерам. Лояльность падает, дилеры начинают уходить к тем поставщикам, кто просто быстрее отвечает. По сути нарушена сквозная «ценностная цепочка»: в разных отделах люди работают с разными клиентскими сегментами. 🔥 КАК ДЕЛАТЬ, ЧТОБЫ ТАКОГО НЕ БЫЛО Задача CEO — держать фокус на клиентском сегменте и каждому отделу этот фокус донести. Ключевое — процессы каждого отдела должны работать именно на «фокусных» клиентов. А новые направления и гипотезы нужно тестировать в отдельном режиме, не нарушая базовый ценностный процесс. Проверьте в своей компании логику работы отделов: все ли фокусируются на одном сегменте или в приоритет ставят разных клиентов.

Почему бизнес не растет? Причина первая. Продаем либо не то, либо не тем, либо все вместе. Ситуация Бизнес перестал расти или растет медленнее, чем вы хотите. Новые продавцы дают все меньше дополнительной выручки, цена за лид увеличивается, демпинг съедает маржу, а продуктовое портфолио огромное и трудно управляемое. Стандартные инструменты роста перестали давать эффект. Где искать первопричину ситуации Бизнес — это конкурентная среда. В рамках вашей отрасли десятки или сотни компаний, которые делают те же продукты или оказывают те же услуги, что и вы. Покупают это все одни и те же люди. Каждый из бизнесов, в том числе и вы, борется за клиентов — за их деньги. Бизнес растет, когда клиенты среди всех предложений на рынке выбирают ваше. Чем больше «доля» такого выбора на условные 100 клиентов, тем активнее и быстрее рост. Выводы Когда перестают работать инструменты, нацеленные на увеличение охвата рынка, нужно работать над тем, чтобы росла «доля» людей, которые выбирают ваши продукты среди всех альтернативных предложений. Для этого проверяем нашу «конкурентоспособность» — предлагаем ли мы потенциальным клиентам что-то, что подходит им больше других предложений? Что сделать прямо сегодня Начать эффективнее всего с конкурентного анализа (нас тоже анализируем вместе с остальными): На что смотрим: 🔹 Объем рынка и доля каждого игрока в нем. 🔹 Продукты / услуги и их функции внутри. 🔹 Цены. 🔹 На какой сегмент аудитории работают. 🔹 Что выделяют как конкурентное преимущество. Анализ покажет: есть ли у нас на самом деле конкурентные преимущества и отличия в продуктах / услугах и как много конкурентов продают на тот же клиентский сегмент, что и мы. 🔥 Если обнаружилось, что мы своими продуктами / услугами сливаемся с остальными, то начать работу стоит со связки «кому продаем – что продаем — почему купят именно у нас» — с бизнес-стратегии.