Бизнес-архитектура: стратегия и бизнес-процессы

Когда компания решает провести стратегическую сессию, чаще всего всё начинается сверху: руководители собираются и обсуждают цели, миссию, направления развития. Но если делать только так, стратегическая карта получается красивой — и оторванной от реальности. Поэтому эффективное стратегическое планирование строится в два этапа: 📊 сначала — снизу вверх, сбор данных и взглядов, 🎯 затем — сверху вниз, когда руководство формулирует курс и распределяет цели. Сотрудники на местах лучше других знают, как реально работает компания: где узкие места, где процессы тормозят, где есть потенциал для роста...

Один из самых частых вопросов, который я слышу на встречах с руководителями: «А какой экономический эффект даст внедрение процессного подхода?» Звучит логично — бизнес привык считать всё в цифрах. Но именно здесь и начинается парадокс: точно посчитать эффект невозможно… пока самого процессного подхода нет. Чтобы посчитать экономический эффект, нужны: Но как можно оценить то, что пока даже не описано? Без формализованных процессов, без владельцев, без показателей — у компании сплошные «неизвестные переменные»...

Когда компания решает внедрить процессный подход, кажется, что всё просто: нужно описать, кто что делает, и построить красивые схемы. Но уже на первом этапе возникает вопрос — откуда брать информацию о процессах? На первый взгляд всё есть: Но проблема в том, что документы часто описывают идеальную модель, а не то, как процесс работает в реальности. 👉 Поэтому самым надёжным способом понять, как всё происходит на самом деле, остаётся интервьюирование исполнителей — тех, кто каждый день находится «внутри процесса»...

Во многих компаниях стратегическое планирование до сих пор воспринимают как «собрание для галочки» или как своеобразный тимбилдинг: собрать команду, поиграть в управленческие игры, нарисовать яркие плакаты с ценностями и сфотографироваться для отчёта. Но если речь идёт о настоящей стратегии, которая должна привести компанию к измеримым результатам, то стратегическая сессия — это сосредоточенная работа, а не развлекательное мероприятие. Тимбилдинг может быть до или после, но сама сессия должна быть построена так, чтобы каждая минута работала на результат...

KPI придуманы для того, чтобы мотивировать сотрудников и отражать реальное движение к целям компании. В идеале они должны быть понятными, измеримыми и напрямую связанными со стратегией. Но на практике часто KPI становятся формальностью: отделы составляют отчёты, показатели выполняются «на бумаге», а стратегические цели при этом не сдвигаются. Почему так происходит? 🤔 Одна из причин — когнитивные искажения и узкий функциональный подход, которые мешают руководителям правильно выбирать метрики. Исследования...

Многие компании тратят недели на разработку стратегии. Собирают топ-менеджмент, обсуждают глобальные цели, пишут красивый документ… и кладут его на полку. Знакомо? 🤔 Проблема в том, что стратегия без связи с бизнес-процессами остаётся абстракцией. А процессы без стратегических ориентиров превращаются в рутину «работаем ради работы». 📌 Настоящая сила появляется только тогда, когда цели стратегии превращаются в управляемые бизнес-процессы с показателями и ответственными. Стратегия отвечает на главный вопрос бизнеса — куда мы движемся...

Многие компании растут стихийно: появляются новые продукты, расширяются команды, приходят партнёры. Всё движется вперёд, но однажды руководитель понимает — бизнес стал слишком сложным, чтобы удерживать его модель в голове или объяснять её другим. 📌 Возникает вопрос: как описать компанию так, чтобы было понятно и руководителям, и инвесторам, и сотрудникам? Для этого и был создан инструмент Business Model Canvas — бизнес-модель на одной странице. Это не просто «картинка для презентации», а рабочая схема, которая помогает управлять развитием компании...

Когда я спрашиваю сотрудников: «Как у вас устроен процесс?» — ответы всегда разные. Каждый видит процесс по-своему. Что из этого получается: 👉 Единая модель снимает эти проблемы. Она становится общим языком для всех в компании. Многие начинают с блок-схем «как получится». Квадратики, стрелочки, как автор придумал. Но у такой схемы есть минусы: 📌 Поэтому нужны нотации — единые правила отображения процессов. Они делают модель универсальной и понятной. Нотаций много, но самые удобные связки для практики (на мой взгляд): EPC — для детализации: простая, гибкая и понятная исполнителям...

Ситуация знакома каждому руководителю: даёшь сотруднику набор задач, всё проговорили, вроде бы всё понятно… А через пару дней половина шагов забыта или выполнена не так. Дело не в невнимательности или «плохих сотрудниках». Причина глубже — в особенностях работы нашей памяти. Учёные установили: в рабочей памяти мы можем удерживать одновременно не более 4–7 элементов (Миллер, 1956; Коуэн, 2001). Если информации больше — часть «выпадает». Чтобы справиться с перегрузкой, мозг объединяет данные в блоки — чанки...

Каждый HR знает эту ситуацию: кандидат прошёл собеседование, нужно оформить приём, подключить IT, передать документы в бухгалтерию… А где-то параллельно идёт увольнение, и снова: доступы, расчёты, передачи дел. Если вести всё вручную, часть шагов теряется, сотрудники путаются, а руководитель не понимает, на каком этапе процесс. ⚡ В Bitrix24 есть несколько способов автоматизировать HR-процессы. Разберём, какой инструмент выбрать в зависимости от масштаба компании и требований к прозрачности. ⚙️ Как это работает: HR ставит задачи по приёму/увольнению сотрудника в отдельной группе «HR»...

Каждый бизнес стремится к росту и эффективности. Однако часто упускается из виду, что не все бизнес-процессы (БП) напрямую приносят прибыль. В этой статье мы разберем, что такое основные и обслуживающие бизнес-процессы, в чем их различие, и почему автоматизация обслуживающих процессов может стать ключом к снижению издержек и повышению общей продуктивности компании. HR БП это сквозные БП, т е в них принимают участие сотрудники из разных подразделений (HR, бухгалтер, IT специалист, менеджер по закупу и т д)...

Выделили бюджет на развитие, прописали амбициозные цели, а через год поняли, что ничего не изменилось? Финансовые показатели не растут, сотрудники не понимают, куда двигаться, а руководство тратит время на операционку вместо стратегии. Знакомая ситуация? Главная ошибка многих компаний — разрыв между высокоуровневой стратегией и ежедневными задачами сотрудников. Сотрудники работают в пустую, потому что не видят, как их действия влияют на общий результат. Руководители не могут эффективно управлять, потому что у них нет системы измеримых показателей, которые показывали бы реальное положение дел...