Буглакова Евгения

5 ОШИБОК ПРИ СОСТАВЛЕНИИ БИЗНЕС-СТРАТЕГИИ Чтобы стратегия работала в это турбулентное время, избегайте простых ошибок: 1. Отсутствие четкой цели. Цель должна быть конкретной, измеримой, достижимой, актуальной и обязательно ограниченной во времени. Все знают про правило SMART при постановке целей, но почему-то часто игнорируют то одно, то другое. Вот недавний случай – четкая измеримая цель поставлена собственником перед командой на 2022 год – двукратный рост. При подготовке к сессии я выясняю, что команда считает эту цель недостижимой. Очень важно, чтобы в достижимость цели верил не только собственник, но и каждый игрок. Поэтому внимательно разобрали каждый аргумент «почему не можем достигнуть», нашли решения «что сделать, чтобы стало возможно». Например, производство обосновывало: «мы ни разу не перерабатывали такой объем сырья, мы сорвем сроки, будет много брака». Нашли решения: расширить узкий участок, внедрить дополнительный контроль полуфабриката, вывести дополнительную смену на пиковые нагрузки. Результат — поставленная цель кратного роста выполнена. 2. Необоснованные показатели индивидуального стимулирования Здесь выделю три основных ошибки: первая - показатели KPI «взяли с потолка», не имея исторического обоснования и подкрепления, вторая - показатели не связаны с основной целью, а часто и противоречат ей, третья – показатели меняются, создавая нестабильные условия игры. Действия очевидны – прежде, чем вводить любое премирование, наказание, проверьте, что каждый индивидуальный показатель ведет к достижению общей SMART-цели. Просчитайте показатели в ретроспективе или в тестовом периоде и убедитесь, что они работают так как нужно, прежде чем доводить до коллектива. После введения показателей гарантируйте их работу на определенный срок. 3. Отсутствие работы с командой. Директивное управление убивает любую инициативу. Многие руководители в кризисный период возвращаются в режим «ручного управления», что на мой взгляд «откатывает» корпоративную культуру (а в первую очередь — культуру принятия на себя ответственности и разделения полномочий) на несколько лет назад. Особенно это больно бьет по корпоративной культуре компаний, привыкших к определенной степени либеральности и свободы. Даже при переходе в «антикризисный» режим управления, процесс разделения ответственности и полномочий в команде должен быть максимально прозрачным и понятным. Например, если вы опять забираете бюджет закупок на себя для контроля эффективности, то объясните это команде, обозначьте срок, на который вводится новая процедура согласования, и не забудьте отразить в регламентах временный порядок. 4. Переоценка емкости ресурсов. В турбулентный период действуют механизмы: ресурсы становятся дороже (сюда мы отнесем и специалистов высокого уровня, и стоимость материальных ресурсов, и стоимость времени руководителя и т.д). А значит надо повышать их эффективность: один метр склада должен давать еще больше оборачиваемости, внутренний транспорт должен окупаться, люди должны быть адекватно оценены (не допускайте перекосов: переоценить одних и не дооценить других). Проще говоря – каждый ресурс имеет свою цену и окупаемость. Считайте, считайте, считайте. 5. Фокус на ненужных действиях. При выходе процесса за установленный ранее и всем привычный порядок наступает определенный хаос, который состоит из суеты и ненужных действий. Обязательно задавайте себе вопрос: «от чего мы сейчас можем отказаться без ущерба для краткосрочных и долгосрочных задач». Как правило, обнаруживается что часть выгружаемых отчетов никто не читает, проверку контрагентов проводят по десяткам показателей, а решение принимают по двум, договора возвращаются на визирование по несколько раз и т.д. Турбулетный период – это время «снять шелуху» и сделать процессы простыми и максимально понятными. Стратегия без лишнего «шума» реализовывается гораздо эффективнее. Прорывных вам стратегий!