Божко отвечает

х4 ПРИБЫЛИ НА ПОКУПКЕ ЗДАНИЯ ПОД СНОС 🏢Здание площадью 500+ кв. метров принадлежало некоммерческой организации (фонду, который занимается научными исследованиями). ❗️В какой-то момент оно попало в списки самовольных построек, согласно постановлению правительства Москвы №819-ПП. ‼️Следом Департамент городского имущества (ДГИ) предъявил фонду иск о сносе здания. 🤝Мой партнер провел переговоры с членами правления фонда, и мы как бы купили эту организацию. Как бы – потому что организация была некоммерческой и покупка осуществлялась через замену органов управления. (В органы управления фонда зашел инвестор, его доверенное лицо (юрист) и мой партнер. Моего партнера назначили председателем правления, чтобы он эту сделку вел.) 💰Стоило нам это порядка 30 млн рублей. 📃Далее мы провели строительно-техническую экспертизу, чтобы предоставить ее результаты в суд с ДГИ. Экспертиза показала, что здание соответствует проекту и строительным нормам и правилам, не создает угрозы жизни и здоровью людей. ⚖️С опорой на этот и другие документы по существу спора суд вынес решение об отказе в иске о сносе. ✍️Как только судебный акт вступил в силу, правление фонда и юрлицо инвестора заключили договор купли-продажи, по которому здание, принадлежавшее фонду, переходило юрлицу. ℹ️То есть в итоге мы купили здание вместе с арендой земельного участка. И купили действительно дешево: 💰Инвестор вложил в этот проект не более 50 млн рублей. 💰Стоимость здания, которое он получил в собственность, – 200-250 млн рублей. В этом кейсе нет никакого интересного правового инструментария, о котором бы хотелось подробно рассказывать. 💼Это просто пример удачной сделки из тех, что мы регулярно берем в работу. О неудавшейся сделке того же рода расскажу на следующей неделе. Максим Божко | Подписывайтесь на мой канал

ПРЕДСМЕРТНОЕ ТОРМОЖЕНИЕ СИСТЕМЫ ✈️ Вы знали, что 30-40 лет назад самолеты строились в 5-6 раз быстрее, чем сегодня? А во время войны и вовсе выпускали 20 самолетов в день? (Были они, правда, частично фанерными, но летали и задачи свои выполняли.) 🛩 Сегодня же Ростех ставит себе целью выпустить 549 самолетов до 2030 года, то есть всего по 78,5 самолетов в год (новость об этом была опубликована ТАСС в конце декабря). И хотя сравнивать производственные циклы военных и гражданских самолетов не вполне корректно, тем не менее очевидно, что ❗️скорость производства существенно снизилась. ℹ️ПРИЧИНЫ ЭТОГО В ЦЕЛОМ ПОНЯТНЫ: ✈ Очень сильно повысились требования к безопасности. ✈ Введены разного рода дублирующие механизмы. ✈ Комфорт стал несравнимо выше. (Для примера: в самолете военных лет не было даже кресла пилота – он сидел в тканевой петле.) ‼️Повышенные требования к безопасности привели в том числе к тому, что скорость полета стала существенно ниже. Связано это отчасти с тем, что для снижения рисков во время взлета и посадки (именно в эти моменты самолеты обычно падают) пришлось изменить конструкцию крыла. Из-за этого расстояние, которое самолеты 30-летней давности преодолевали за три часа, современные самолеты преодолевают за четыре! (Речь о гражданской авиации.) ☝️Итак, крыло современного ТУ-214 производится 6 месяцев. Скорость перемещения с таким крылом снижается примерно на четверть. 🔴Все это свидетельствует об общем торможении по мере развития и усложнения общества, компании и вообще любой системы. И мы с вами видим такие примеры постоянно и повсюду. 👉Так, в период бурного роста компания «Евросеть» открывала 5-7 торговых точек в день (я слышал точную цифру давно в устной беседе и сейчас не нашел подтверждения), а однажды открыла 100 точек в 100 городах в течение одного дня (это есть в интернете). Такая скорость достижима только на этапе стартапа, когда решения принимаются очень быстро и нет бюрократии. Как только система вырастает, для ее выживания важно снизить скорость и все зашить в процессы. 👉В годы войны Государственный комитет обороны состоял из 3 (!) человек и за 4 года принял 9,9 тыс. резолюций по важнейшим вопросам (примерно 7 резолюций в день). Сравните это со скоростью принятия решений в современных крупных корпорациях. Мой опыт показывает, что иногда вернее использовать термин "скорость непринятия решений". 🔴Получается, СИСТЕМА может быть ЛИБО ЭФФЕКТИВНОЙ, ЛИБО БЕЗОПАСНОЙ. ℹ️И по мере своего развития и усложнения эффективная система делается все более безопасной и все менее эффективной. В итоге она становится очень безопасной, но крайне неэффективной и потому нежизнеспособной. И, следовательно, умирает. #️⃣В ситуации кризиса действовать нужно эффективно и порой очень небезопасно. Поэтому примеры максимальной продуктивности системы демонстрируют именно во время разного рода кризисов. Максим Божко | Подписывайтесь на мой канал

Порядок оставления за собой актива как ОДИН ИЗ СПОСОБОВ ПРИОБРЕСТИ ИМУЩЕСТВО НИЖЕ РЫНКА Недавно мы в партнерстве с инвесторами приобрели нежилое помещение по цене в 1,5 раза ниже рынка в порядке оставления за собой имущества, которое не было продано с повторных торгов. Как это выглядело. (Для простоты понимания указываю очень условные и до смешного маленькие цифры.) У общества-должника было: - один актив – помещение стоимостью 100 руб.; - три кредитора по исполнительным листам на 20 руб., 30 руб. и 50 руб. Если бы актив был продан с торгов, то требования всех кредиторов были бы удовлетворены полностью, согласно исполнительным листам. Но актив никто не купил ни на первых, ни на повторных торгах. Поэтому, следуя закону, пристав предложил кредитору, который первым подал исполнительный лист, оставить актив за собой по цене «оценка минус 25%» (ст. 87 закона «Об исполнительном производстве»). В нашем случае первым исполнительный лист подал тот кредитор, у которого были требования на 20 руб. Именно ему и предложили оставить за собой актив, перечислив 55 руб. на счет приставу (это стоимость актива минус 25% и минус сумма долга кредитору). Таким образом, требования кредитора, который подал исполнительный лист первым, удовлетворились бы полностью – на всю сумму долга. А требования всех остальных не полностью. Так по решению законодателя работает исполнительное производство. (А процесс банкротства, собственно, потому и именуют конкурсным, что кредиторы в некотором роде соперничают за банкротную массу несостоятельного должника.) Итак, кредитор, которому должник был должен 20 руб., получил предложение от пристава. Однако у кредитора не оказалось 55 руб., и тогда он вышел на меня с предложением купить у него права требования. В итоге мы купили у него права требования, а затем реализовали механизм оставления за собой актива. То есть за 75 руб. получили в свое распоряжение актив, рыночная стоимость которого 100 руб. Тут, конечно, напрашиваются вопросы: - почему же эта компания оказалась в банкротстве, а ее актив был продан в исполнительном производстве? - почему мы не опасаемся, что по части неоплаченных требований другие кредиторы введут банкротную процедуру и оспорят нашу сделку как преимущественное удовлетворение требований одного из кредиторов перед другими? На них я отвечу в следующих постах. А из описанного можно вывести такой лайфхак: В исполнительном производстве возможно оставление за собой актива за счет прав требований (даже если остальным кредиторам по факту достается меньше или не достается ничего). Воспользовавшись порядком оставления за собой актива за счет прав требований, можно купить актив существенно ниже рынка.

КОГДА ИГРА СТОИТ СВЕЧ Я уже рассказывал о так называемой падающей ступеньке — такой ситуации или факте, из-за которых преимущество во времени в моменте с лихвой перекрывает недостатки правой позиции. В кейсе, который я приводил, речь шла о торгово-офисном центре, где мы в несколько этапов меняли гендиректора и совет директоров, чтобы клиент (мажоритарный акционер) смог начать получать прибыль от актива. Теперь хочу подробнее остановиться на юридическом аспекте истории и рассказать, как мы добивались уже экономической победы в этом споре. Итак, директора мы сменили. После этого перед нами стояла новая задача — расторгнуть договор аренды, заключенный на совершенно невыгодных условиях. Сделать это не удалось (подробно останавливаться не будем, для истории это не имеет значения), и решено было пойти другим путем — вводить банкротную процедуру. Чтобы было понятно, как это работает (так как среди читателей много людей, далеких от юридической сферы), расскажу об интересном лайфхаке. Существует федеральный закон N 127-ФЗ (h(https:/...2/)О несостоятельности (банкротстве)». Статья 102 (h(https:/...2/)того закона («Отказ от исполнения сделок должника») говорит нам, что управляющий имеет право отказаться от исполнения сделки, если: а) она препятствует восстановлению платежеспособности должника; б) она убыточна в сравнении с аналогичными сделками, которые заключаются при сравнимых обстоятельствах. Зная об этой возможности, мы решили ввести банкротную процедуру, после чего отказаться от исполнения аренды, погасить в ЕГРН запись о ней, а после — погасить реестр кредиторов. Заключительным этапом нашего плана был выход из процедуры банкротства. Что нам это давало? Актив освобождался об обременения, а это означало увеличение его стоимости примерно в 5 раз. Тут важно привести цифры: ТОЦ сдавался в аренду за 350 тысяч рублей в месяц, в то время как с субарендаторов собирали ежемесячно около 2 миллионов. Было и одно «отягчающее» обстоятельство. Наши оппоненты успели вложить в ремонт здания и были кредиторами на эту сумму. Поэтому, чтобы выйти из банкротной процедуры и окончательно очистить актив, следовало ее погасить. Тем не менее в данном конкретном споре это было рентабельным решением. Вывод, который мы можем сделать из этого кейса, таков: во внешнем управлении и конкурсном производстве управляющий имеет право отказаться исполнять сделку (при соблюдении ряда условий). Это дает возможность приобрести обремененный актив недорого и в будущем реализовать механизм аннулирования аренды. Здесь важно правильно оценить рентабельность проекта: если она не вызывает сомнений, то дело стоит «дожимать» ресурсами.

Теория падающей ступеньки: лучше один раз вовремя, чем два раза правильно Есть такие факты и события, которые не имеют долгосрочных последствий, но могут сыграть решающую роль здесь и сейчас — как камень, на который наступает альпинист, чтобы подняться выше. Может случиться, что камень этот улетит из-под ног, но благодаря ему все равно произойдет движение вверх. Этот принцип отлично работает в кризисном проектном менеджменте. В моей практике был случай спора за торгово-офисный центр в одном из подмосковных городов. За некоторое время до описываемых событий объект сдали в аренду на весьма невыгодных условиях, и мой клиент — мажоритарный акционер — хотел восстановить контроль над активом и начать получать прибыль. Мы разработали план действий, который включал в себя несколько контрольных точек. - Первая — смена генерального директора, без которой дальнейшее участие в судьбе центра имело весьма туманные перспективы. - Вторая — расторжение нынешнего, невыгодного, договора аренды. - Ну и третья — заключение нового соглашения на тех условиях, которые будут приемлемы для клиента. Уже на первом этапе возникло препятствие: структура контроля на предприятии была такова, что для смены гендира требовалось поменять совет директоров. Сделать это можно было, созвав собрание акционеров. Но и здесь поджидала загвоздка — полномочия о созыве были только у совета, а он упорно отклонял эти требования. Было принято даже судебное решение, обязывавшее совет созвать собрание, но оно не исполнялось. Теоретически мы могли пойти за новым решением и через суд потребовать, чтобы функции по созыву и проведению собрания возложили на акционера. Но если бы мы пошли в суд, то снова проиграли бы по времени, которого у нас и так не было. В итоге нам удалось сменить совет директоров. Подробности описывать не буду, но на руках был протокол общего собрания акционеров по этому поводу. Далее протоколом вновь сформированного совета был назначен новый директор. Однако процедуру провели в спешке и с достаточно грубыми нарушениями, поэтому у оппонентов возникли претензии, с которыми они пошли в суд и попытались откатить все изменения. Могу сказать, что шансы у них были. Но, точно по Черчиллю, мы успели прошагать полмира, пока они надевали штаны. Пока шел спор, мы созвали собрание акционеров — у нас уже было на это право, и формально совет директоров был «наш», хотя регистратор морщился. На нем мы вновь утвердили состав совета директоров, избранный ранее. А потом этим составом подтвердили полномочия нового директора. (Потом мы провели еще одно собрание, изменили состав совета директоров и новым советом поставили нового директора). И за все это время требования оппонентов еще не были рассмотрены судом. Кому-то это покажется удивительным, но практически во всех подобных случаях суд встает на сторону ответчика. Суть в том, что, если за время спора ранее принятое (и не всегда прозрачное) решение будет подтверждено проведенной по всем правилам процедурой, его с вероятностью 99% признают легитимным. Это произошло и в нашей истории. Смысла удовлетворять исковые требования у суда уже не было. Так вот, это и есть та самая падающая ступенька, значение которой никогда не стоит недооценивать. Решение, принятое на скорую руку, помогло выиграть время — самый драгоценный ресурс в корпоративных конфликтах. А вот что было далее и удалось ли нам добиться экономической победы в этом споре, я обязательно расскажу в следующий раз.