Михаил Бобов - Психология бизнеса

Все согласны. Почему тогда ничего не работает? На совещании руководитель спрашивает: — Возражения есть? Все молчат. Решение принято. А в коридоре начинается: — Это вообще нереально. — Я делать не буду, у меня своих задач хватает. — Посмотрим, кого потом назначат виноватым. Знакомо? В книге «Пять пороков команды» Патрик Ленсиони разбирает, почему даже сильные специалисты могут буксовать в совместной работе. Вот как эти пять пороков выглядят в обычной компании. 1. Недоверие «Лучше промолчу, чем признаюсь, что не справляюсь». Людям трудно попросить помощи, признать ошибку или показать, что они чего-то не знают. 2. Боязнь конфликта «Зачем спорить? Всё равно обидится». На встрече берегут видимость согласия. Важные разногласия обсуждают потом — без тех, с кем нужно договориться. 3. Недостаток приверженности решениям «Я кивнул, но это не значит, что согласился». Люди уходят с совещания с разным пониманием того, что решили и что теперь делать. 4. Избегание взаимной ответственности «Пусть начальник ему скажет». Коллега нарушает договорённости, остальные видят, но не готовы прямо обсудить это с ним. 5. Невнимание к общему результату «У нашего отдела показатели хорошие. Остальное — не к нам». Каждый защищает свою территорию, даже когда компания в целом проигрывает. В модели Ленсиони эти проблемы связаны: без доверия трудно спорить открыто, без обсуждения — принимать решения, которым действительно следуют. А дальше сложнее спрашивать друг с друга и работать на общий результат. Что можно попробовать уже на ближайшем совещании? Перед утверждением важного решения дайте каждому ответить на вопрос: «Что в этом плане вызывает у вас сомнения и при каких условиях он может не сработать?» Руководителю стоит высказаться последним. И особенно внимательно отнестись к первому неудобному ответу: уточнить, попросить пример, разобраться. Если за возражение человек получает раздражённое «опять тебе всё не нравится», следующий раз он вполне может промолчать. В конце зафиксируйте решение, ответственных, сроки и способ сообщить о риске заранее. Одной встречи мало, чтобы изменить привычки команды. Но на ней уже можно проверить, способны ли вы обсуждать сложное и договариваться конкретно. А где в вашей компании звучат самые честные разговоры — на совещании или после него?