9 подписчиков
Как управленческий харнесс противостоит усталости от изменений
Добрый день, на связи Алексей Ионов.
Принято считать, что изменения – это всегда хорошо, и чем их больше, тем лучше. Я с этим не согласен. Изменения не бесплатны, и когда их слишком много, они начинают вредить.
Человек приходит в организацию с негласным контрактом: я делаю работу, по понятным правилам, в понятной системе – и получаю за это результат, самореализацию и оплату. Когда структура, роли, подчинение, отчётность и ритуалы постоянно перестраиваются, контракт рушится. Энергия уходит не на создание ценности, а на адаптацию к очередной трансформации.
Сопротивление бывает открытым – люди спорят и не соглашаются. Но хуже другое: пассивное ожидание. Внешне всё нормально – люди на местах, встречи идут, задачи закрываются. А внутри человек уже отключился и ждёт, когда «и это пройдёт». Организация этого не замечает, а цели трансформации не достигаются.
Первая мысль – заменить уставших: «возьмём других с рынка». Но на рынке – люди из таких же организаций, уставшие от таких же изменений. В итоге нанимается не мотивация, а её демонстрация.
Что делать? Сделать изменения управляемыми. Остановить их нельзя – мир ускоряется. Настоящая гибкость возникает не из отсутствия ограничений, а из небольшого набора правил, которые не нарушаются. Построить их можно на основе Lean-Agile подходов: потоки ценности, ключевые роли, короткие циклы, способы постановки задач и принятия решений. Набор таких правил я бы назвал управленческим харнессом. Внутри него могут меняться продукты, клиенты, приоритеты и цели – а управленческая логика остаётся понятной.
Перед следующей реорганизацией задайте три вопроса:
– Где происходят изменения: в создаваемой ценности или оргструктуре?
– Есть ли экономический смысл в этих изменениях?
– Как через один цикл работы мы поймём по данным, а не по декларациям, что цели изменения достигнуты?
Если ответов нет – реорганизацию стоит пересмотреть. Изменения должны быть частью бизнеса, а не непроходящим стрессом.
1 минута
7 октября