Сначала аудит продаж, потом действия и рост!

Кейс: компания производитель спецодежды с годовым оборотом 400 млн. АКБ (активная клиентская база) 200 клиентов. Отдел продаж: 6 менеджеров. Все менеджеры в зашивке. Стали проседать продажи. Что делать? Наращивать продажи!

Собственник покупает услугу построения отдела продаж. А там стандартно, упор на рост клиентов: наняли доп. менеджеров, ввели РОПа, и жестко подключаем новых: кол-во звонков, скрипты, запись разговоров, тренинг преодоления возражений и т.д. Пару месяцев подключали, клиенты новые пошли. Но продажи опять снизились. Да еще и два самых опытных менеджера уволились. В общем бардака, движухи добавилось, а продажи не выросли.

Вот в такой ситуации собственник понял, что действовать нужно комплексно и обратился за систематизацией.

На этапе разработки стратегии при аудите продаж провели сегментацию АКБ по объему и установили: 20 ВИПов дают 360 млн. Остальные 180 клиентов — всего 40 млн.

При этом, именно «мелочь» съедала всё время менеджеров: отгрузки небольшие, частые, просят отсрочку, оплаты задерживают, на складе создают затор. Постоянно какие то мелкие накладки, возвраты, и так далее А еще некоторые имели минимальные цены, на уровне ВИПов.

Из-за перегруза менеджеров страдало качество работы с КРУПНЫМИ клиентами. Часть из ВИП двадцатки прекратила работу, что и вызвало снижение продаж. Не увидев этого в отсутствии нормального анализа, вместо их возврата, стали строить отдел продаж с упором на новых клиентов. Но такой подход, только усугубил ситуацию, времени на ВИПОв вообще не осталось, еще и сложные вопросы некому решать, опытные менеджеры ушли. Пока строили отдел, еще несколько ВИПов ушли к конкурентам (эти ВИПы закупали больше, чем все новые клиенты вместе взятые).

К старту систематизации из ВИП двадцатки перестали работать 9 клиентов. Оставшиеся 11 снизили объемы, закупая параллельно всё больше у конкурентов.

Что предприняли (это не комплекс мероприятий и точно не вся стратегия, рассказываю о действиях только по треку сегментации КБ).

Сфокусировались на ВИПах. За 3 месяца вернули всех ушедших. Разработали план развития каждого ВИП клиента. За счет этого увеличили продажи всего по ВИП двадцатке на 40%. А это + 140 млн. по году (было у ВИПов 360 млн., стало 500 млн.).

По мелким клиентам тоже навели порядок. Установили выгодные для себя торговые условия, ценовую модель, условия по отсрочке (часть перевели на предоплату). 80 клиентов с ежемесячной закупкой на 3-20 тыс. руб. перевели на дилеров. И еще ряд мер, в результате которых ресурсы высвободили, продажи не потеряли, а даже нарастили, повысив маржинальность.

Подключили новых клиентов. Но только не массово. А в рамках стратегии, с нужными характеристиками. Уровня ВИП двадцатки. Только за первый год 4 новых клиента с суммой закупки 1230 млн.

Менеджеров сократили до 4 человек. РОПа поставили с нужными компетенциями под разработанную стратегию.

Итог:

- было. Продажи: 400 млн./год. АКБ: 200 клиентов. Менеджеров: 6;

- стало. Продажи: 620 млн./год. АКБ: 140 клиентов. Менеджеров: 4, РОП 1.

Поэтому, прежде чем хвататься за разные инструменты роста продаж (даже проверенные, те, которые сработали в других бизнесах, у своих друзей, знакомых) - ОБЯЗАТЕЛЬНО НУЖНО КАК МИНИМУМ ПРОВЕСТИ ГРАМОТНЫЙ АУДИТ ПРОДАЖ. А совсем правильно, начать строить систему.

Ведь иногда, потенциал для роста продаж, лежит даже не в отделе продаж, а например на складе. Если актуально, ставьте , опубликую кейс, как бизнес увеличил продажи в 2 раза, а прибыль в 3 раза, только за счет изменений на складе, ничего не меняя в отделе продаж

2 минуты

3 сентября