Друзья, здравствуйте!
Сегодня заключительный, но не последний (если вам хочется) пост на тему системы глубинных знаний Эдвардса Деминга, к сожалению, все еще очень мало известной у нас в стране.
Знакомая картина: план продаж горит, все на нервах, менеджеры предлагают колоссальные скидки, производство работает сверхурочно, а показатели прибыли только хуже.
Первая реакция почти всегда одна: «надо стараться сильнее», «ускоримся», «поднажмём». То есть продолжать усердно копать.
А если ты уже в яме, именно это и углубляет проблему.
Эдвардс Деминг прямо предупреждал об этом:
«Улучшить плохой процесс, работая усерднее, — значит лишь быстрее производить дефекты».
Когда система выдаёт брак, потери или нестабильные результаты, больше усилий не исправляют корень проблемы — они только быстрее прогоняют через неё ошибки. И цифры это подтверждают.
Кейс 1: мебельное производство (потери на переделке и простое)
На небольшом производстве корпусной мебели в смену делали условные 12 единиц продукции. Когда начались срывы сроков, руководство увеличило смены и добавило сверхурочные. Результат: объём вырос до 15 единиц, но доля брака — с 8% до 17%.
Что это значит в деньгах:
• Себестоимость одной единицы — примерно 18 000 руб.
• При 15 штуках в день «дефектный поток» даёт 2,55 бракованных изделия (15 × 0,17).
• Прямые потери — около 45 900 руб. в день только на материалах и работе, без учёта переделки и срывов отгрузок.
По Демингу, здесь не надо «копать усерднее», а нужно остановить поток дефектов: найти, где именно система ломает результат (ошибки раскроя, несогласованность чертежей, отсутствие контроля на стыке операций) и устранить причину.
После точечной настройки процесса брак вернули к 7–8%, а стабильность отгрузок выросла на 30%.
Кейс 2: производство чая (вариации качества и «средние» показатели)
На фасовке чая партиями по 100 г фиксировали средний показатель влажности 6,2% — в пределах нормы. Но при детальном анализе по подпартиям выяснилось: разброс от 4,8% до 7,9%. Высокие значения давали всплески порчи на складе, а низкие — ухудшение вкуса и аромата.
Деминг учил: средние цифры скрывают вариацию, а проблемы создают именно особые причины отклонений. После внедрения контрольных карт и быстрой остановки линии при выходе за границы разброс сократили, и процент возвратов по качеству упал с 3,1% до 0,9% за 2 месяца.
Что делать первым делом, если ты «в яме»:
1. Останови «усиление усилий». Перестать наращивать нагрузку на сломанный процесс.
2. Измерь поток дефектов. Не «общий процент брака», а где именно и когда он возникает: на каком этапе, в какой смене, по какой причине.
3. Выяви особые причины вариаций. Это не «люди ленивые», а конкретные факторы: настройка станка, качество сырья, несогласованные стандарты, отсутствие обратной связи.
4. Заблокируй распространение дефектов дальше по потоку. Встрой контроль на стыке операций или быструю остановку при отклонении.
Это и есть переход от тактики «тушить пожары» к управлению на основе системного мышления.
Если наберем больше 10 лайков, то продолжу серию постов о системе глубинных знаний Деминга (с цифрами и практикой)
Напишите, какая боль сейчас важнее (спад продаж, брак, срывы сроков, простои, текучка, нестабильное качество), под это подберу отдельный разбор с цифрами и готовым шаблоном. 😊
2 минуты
16 августа