212 подписчиков
Обучающаяся организация 2.0
В одном из интервью, записанном в Давосе, Сатья Наделла – исполнительный председатель и CEO Microsoft – подметил важную вещь: благодаря развитию больших языковых моделей мы переходим в “эпоху доступности”.
Например, в той же фармацевтической отрасли раньше только гиганты могли позволить себе большие исследования, потому что на них уходили годы работы. А сейчас ИИ сильно демократизирует рынок: модели делают примерно то же самое, однако, гораздо быстрее и за другие деньги. Это, если задуматься, радикальный сдвиг.
Но тут же возникает понятный управленческий вопрос: если лучшие практики лежат в открытом доступе, и всем доступно всё, за счёт чего тогда компания может быть уникальной?
Наделла задаётся этим вопросом и тут же предлагает ответ: вместо подхода know-it-all использовать другой – learn-it-all. Цель не знать всё, а учиться быстрее всех. И за счёт этого выигрывать, принимая более быстрые решения, извлекая из них опыт и шагая более уверенной походкой в светлое будущее.
Когда я это услышал, сначала подумал: ну да, ещё одна бизнес-мантра на тему “будьте гибкими, учитесь учиться и всё будет хорошо”. Ещё в 90-х Питер Сенге в “Пятой дисциплине” сформулировал идею обучающейся организации – той самой, которая быстро адаптируется к обстоятельствам, использует возможности и держит нос по ветру. Написано прекрасно. Вопрос в другом: как это всё не просто провозгласить, а реально внедрить?
С другой стороны, с появлением современных технологий идея обучающейся организации уже не выглядит такой уж утопичной. Появляется шанс настраивать learn-it-all не только через процессы, как это было раньше, а через инструменты, соответствующую культуру и управленческую зрелость. Это требует совсем других решений и полномочий от функции обучения. Потому что в такой логике обучение перестаёт быть сервисной функцией, которая “поддерживает бизнес”, и начинает претендовать на роль одного из архитекторов изменений.
Наделла прямо говорит: L&D нужно выводить из HR, делать стратегической и поднимать на С-уровень. Chief Learning Officer (или как эта роль будет называться) – должен взять на себя ответственность за пересборку компании целиком. В зоне его интересов оказываются не только обучение как таковое, но и оргдизайн, роли, архитектура работы, технологическая среда. Раньше мы обучали людей. Теперь должны учиться как организация. И речь уже не только о компетенциях, а об опыте в целом: как компания накапливает, обрабатывает и синтезирует знания, как она учится на своих же решениях, как распознаёт ранние сигналы, когда что-то пора обновлять, менять или вообще выкидывать за борт.
Пример из другой оперы, но, как мне кажется, в тему. В инжиниринговой компании Parsons, откуда я, каюсь, когда-то хантил строительных инженеров в Fortum, во главе угла всегда стояло качество. Любой специалист по качеству из любого региона мог напрямую написать CEO. Таким образом, руководство компании с помощью организационной конструкции показывало приоритеты: вот это для нас нерв всей системы. И каждый сотрудник прекрасно понимал, насколько значима эта функция. Вдохновившись этим подходом, мы сделали похожую штуку в Мосинжпроекте: ввели роль С-1, которая совмещала сразу два критически важных блока – безопасность и качество.
И вот здесь у меня возникает вопрос. Если мы правда входим в эпоху, где доступ к знаниям становится массовым, а выигрыш получают те, кто быстрее учится, то не пора ли функции обучения перестать быть “приложением к HR” и стать одной из несущих конструкций бизнеса? И реально ли развернуть всю эту историю с обучающимися организациями в индустрии или это по-прежнему удел ИТ и сервисных компаний? Конечно, можно опять сослаться на то, что “в стройке всё иначе”. А можно перестать относиться к обучению как к nice-to-have и начинать думать о нём как о системной управленческой функции.
#HR #обучение #корпоративноеобучение
Фотограф: Alexandra Krainyukhova, www.pexels.com
3 минуты
Вчера