52 подписчика
Скорость и дистанция: две оси, на которых держится системное обучение и развитие руководителей
СкорДис-подход нужен, если компания устала покупать отдельные тренинги, после которых у руководителей в голове остается не управленческая система, а лишь папки с разношерстными раздатками.
Корпоративное обучение часто только выглядит системным
У современного корпоративного обучения есть одна давняя беда: оно умеет выглядеть прилично. Единый шаблон презентаций, аккуратный календарь программ, красивые названия модулей, отчеты по посещаемости. На бумаге это похоже на систему. Для практической работы после тренинга — нет.
Руководитель проходит тренинг по тайм-менеджменту, потом по конфликтам, потом по лидерству, потом по продажам. На каждом занятии он получает новую модель, новую матрицу, новый набор терминов. Внутри каждого тренинга все может быть вполне разумно, но между тренингами нет взаимосвязей. Как будто руководителю выдали несколько хороших инструментов, но забыли показать, как они дополняют друг друга.
Отсюда и обычный итог: руководитель запоминает отдельные схемы, но не начинает думать системнее. HR-директор видит активность обучения, но с трудом понимает, почему после серии программ управленческий язык в компании не становится общим. Корпоративный университет честно проводит модули, но каждый новый модуль приходится запускать почти с нуля.
СкорДис-подход появился именно как ответ на эту проблему. Не как еще одна модная модель, а как способ связать уже существующие управленческие, лидерские и коммуникационные модели в единую рабочую систему.
Две оси, без которых не обходится ни одно управленческое действие
В основе СкорДис-подхода две шкалы: Скорость и Дистанция. В международной версии я использую название VelDis Framework: Velocity — Distance.
Скорость показывает, что мы делаем с ходом событий: ускоряем ситуацию, двигаем ее к результату, ускоряемся в принятии решения, усиливаем давление, задаем темп или, наоборот, замедляемся, наблюдаем, даем процессу дозреть, выдерживаем паузу.
Дистанция показывает, что мы делаем с психологическим и коммуникативным расстоянием: включаем эмпатию, проявляем понимание, входим в контакт, учитываем его состояние и интересы или же отстраняемся, смотрим на ситуацию со стороны, задаем рамку, опираемся на правила, факты, нормы, структуру.
Почти любое управленческое действие можно рассмотреть через эти две оси. Мы либо ускоряем, либо замедляем ход событий; либо сокращаем дистанцию, либо увеличиваем ее. Получаются четыре рабочие зоны.
Примеры действий руководителя в четырех рабочих СкорДис-зонах
= Полный текст по ссылке в первом комменте.
2 минуты
11 июня