228 подписчиков
Нелояльные профессионалы
В перерыве тренинга по лидерству подходит участник, руководитель отдела.
— Фёдор, нужен совет. У меня в команде пара ребят. Старые, опытные, работу делают хорошо. Но в коллективе ведут себя, так сказать, нелояльно: критикуют мои задачи, открыто демонстрируют недовольство. А поскольку они самые опытные, то к ним прислушиваются. Что с ними делать, посоветуй.
— Знаешь, что с ними делать - это ведь не первый вопрос.
— А какой первый?
— Какой результат ты хочешь получить от разговора с ними. Какую задачу решаешь.
— Не понял.
— С ними можно поступить по-разному. Можно договариваться. Можно искать общие точки и пробовать восстановить отношения. А можно спокойно вести переговоры об увольнении. Это всё - решение разных задач. А до того, как выбрана задача, обсуждать, как её решить, - бессмысленно.
— Хорошо. А как мне выбрать? Как правильно?
— «Правильного» тут нет, все ситуации разные. Но есть две перспективы. Краткосрочная: тебе нужно сегодня закрывать сегодняшние задачи. В команде должны быть люди, которым ты можешь отдать пас и быть уверенным, что мяч попадёт в ворота. И долгосрочная: ты хочешь определённую команду через какое-то время. Например, слаженную, где люди опираются друг на друга, где ты им доверяешь, а сам стратегией, а не тушением пожаров. Вопрос в том, какая из этих двух перспектив сейчас для тебя…
Он не дал мне договорить:
— Вторая.
— Тогда ты знаешь, что делать. Можешь начинать планировать их увольнение, закладывать время и ресурсы на какой-то период, когда ты будешь обучать новичков и сам закрывать часть сложных задач — чтобы вырастить смену этим опытным сотрудникам. Но перед этим всё равно придётся с ними поговорить. Например, обсудить условия, на которых они уходят: что они должны будут сделать и на что могут рассчитывать с твоей стороны. К этому разговору лучше подготовиться. Возможно, сам разговор поможет им «протрезветь» и увидеть, к чему ведёт их поведение. И тогда они снова станут полезными.
— А как именно к нему подготовиться?
— Если разговор не сегодня, жду тебя через неделю на втором модуле тренинга. Как раз будем разбирать управленческое воздействие. Какие у руководителя есть рычаги, и как ими пользоваться.
— Приду.
1 минута
1 июня