27 подписчиков
Есть хороший эйчаровский, да и вообще менеджерский навык - смотреть не на сами слова, а на то, что за ними стоит. Обладая этим скиллом, можно предсказать, а то и предотвратить многие проблемы в организации.
Я говорю про умение “читать метатекст”, как бы смотреть рассеянным зрением на слова сотрудников и ухватывать те причины, которые заставили эти слова произнести. Для этого надо принять на первый взгляд странный тезис “слабые сигналы растут из самого поля”.
📌Маркер 1: несоответствие уровней. Люди говорят о деталях, когда в системе нет согласия по целому. Компании грозит банкротство, но топы обсуждают детали предстоящего корпоратива. Или просто убивают время, отведенное на решение проблемы, в бесконечных митингах, синках и прочих стендапах. Звучат абстрактно-программные речи про развитие и трансформацию, но при этом никто не может ясно ответить на вопрос - что развиваем \ трансформируем и для какой бОльшей цели. Это классический признак того, что какой-то элемент структуры или роли не занят, не признан или “выпал”.
📌Маркер 2 - рассинхрон темпа на разных этажах организации. В речи сотрудников типичными фразами становятся “мы не успеваем”, “нас заставляют”, “нас не слышат”, причем эти претензии могут быть направлены в обе стороны. Система сигналит, что связь между уровнями нарушена.
📌Маркер 3 - отложенные признания. “А у нас уже давно так”. “Так уж исторически сложилось”. “Мы все понимаем, но нам всегда мешает (что-то \ кто-то)”. Так система пытается вернуть внимание к незавершённым историям: нерешённым конфликтам, забытым людям (в т.ч. тем кого было велено изгнать и забыть), неотмеченным заслугам. Пока причина не обнаружена и не названа, энергия организации уходит в удержание прошлого. (NB не путать с условной “фиолетовой стадией” развития компании - там обращение к прошлому и традиции вполне органично и не выглядит застреванием).
Что делать?
Есть много форматов работы с подобными проблемами.
Они позволяют прояснить, кто не признан, чего не хватает, кто занимает те роли, которых не должен занимать. Для этого есть и командный коучинг, и, не побоюсь этого слова, даже организационные расстановки.
Можно понаблюдать за речью ключевых акторов: в какой момент происходит переход от “я” к “они”? От чьего лица говорит человек, озвучивая важные для него тезисы? А еще можно и нужно развивать навык вглядывания в пустоту: что стоит за паузами в речи, резкой сменой темы разговора, странными шутками и неловкими моментами? То, что вы увидите, будет важно не менее, чем прямая речь сотрудников.
Самое главное - не пытаться переделывать людей. Слабые сигналы исходят от самой системы и взывают к восстановлению порядка, пусть и проявляются в речи отдельных людей. Кто умеет их слышать - выигрывает время и снижает будущие потери.
2 минуты
21 ноября 2025