301 подписчик
«Ребята, вы не Amazon, хватит изображать многорукого Шиву!»
Бывает, что компания вроде бы не работает с убыточными сегментами, но при этом пытается масштабировать сразу несколько разных направлений / сегментов с индивидуальной логикой/экономикой и спецификой.
Речь снова про клиентские сегменты. Я уже писал, что важно избавиться от сегментов, которые тянут компанию в минус. Но сегодня хочу поговорить о другой, более тонкой ловушке.
Расскажу пример. Есть российская быстрорастущая компания, которая за 3 года увеличила выручку с 4 до 27 миллиардов рублей. В текущий отчетный период (год) инвесторы поставили им новые амбициозные цели. Меня насторожили 2 из них:
— ускорить рост прибыли и выручки (сделать 45 Млрд) рублей;
— получить базу около 10 000 SMB-клиентов.
С чем я не согласен в такой постановке целей?
На первый взгляд смотрится как здоровая диверсификация. А я скажу, что на деле это два совершенно разных мира.
Чтобы сохранять очень агрессивный рост выручки (тем более на такой “высокой базе”), нужно “хантить” крупных клиентов (портрет: ежегодная выручка 25 Млрд руб / год, таких около 650 в РФ).
Крупным клиентам важны безопасность, стабильность и контроль. Многие из них хотят кастом, более внимательное отношение. Для них важна репутация подрядчика/бренд (и это сильная сторона компании, о которой я говорю). С такими клиентами должны работать специфической квалификации команды. Спецы в данном случае идут по ЗП выше рынка. На таких клиентах рождается высокий “накладняк”.
SMB-сегмент живёт по другим правилам. Успех возникает от количества клиентов (тысячи). Если компания выстраивает сначала работу под крупные сегменты, той же командой в SMB сложно зайти: низкая прибыль с smb клиента требует бОльшей автоматизации (чего нет), другого типа мышления и портрета сотрудников (сейчас одни команды работают на всеми сегментами), иная, более унифицированная версия продукта. Список можно продолжать.
Суть, которую я хочу донести — сложно двигаться в такие агрессивные цели по разным сегментам. Это, словно присоединить канат к каждой из своих ног, а другие концы накинуть на двух лошадей, которые помчатся в разные направления. Попробуй не разорвись. А когда у тебя в компании 1500+ сотрудников и большая инертность!
Короче, на CEO здесь отдельная задача — уметь сказать НЕТ “хотелкам инвесторов”. И смочь отстоять такой набор целей, который не разорвет компанию изнутри.
Нужно выбрать один вектор, сфокусировать продукт, маркетинг, продажи и операционные решения на сегменте, где экономика сходится.
А второй сегмент подключать уже потом. Когда первый будет стабильно кормить компанию и давать вам ресурс на развитие.
Как у вас в компаниях? Работаете поступательно, сегмент за сегментом? Или бежите в каждый одновременно?
2 минуты
30 октября