118 подписчиков
Когда компетенции — это театр одного актёра
Вчера у нас был повторный участник оценки. Назовём его Максим.
Его прислали второй раз. Для получения должности нужно "соответствовать модели компетенций".
И вот Максим старается.
Говорит правильные слова из книжек по менеджменту:
"Я развиваю команду."
"Я даю обратную связь."
"Я использую коучинговый подход."
Но видно, что на деле он этого не делает.
Это бутафория.
Он не проникся этим. Он просто играет роль.
Потому что "так надо для повышения".
И знаете что?
Это не проблема Максима.
Это проблема системы.
Вот что происходит:
Компания вводит модель компетенций.
Красиво оформляет. Презентует.
"Теперь у нас есть корпоративные стандарты!"
И что дальше?
Руководители декларативно соответствуют этим стандартам.
На словах — "да, я развиваю людей".
На деле — управляет как привык. Жёсткий контроль, нет обратной связи, люди выгорают.
Но в отчётах и на встречах — всё правильно говорит.
Потому что это популярная тема, которой надо придерживаться.
А не то, во что он реально верит.
Почему так происходит?
Причина 1: Компетенции внедрили "сверху", без вовлечения
HR разработал модель.
Руководству презентовали.
"Теперь работаем по этому."
Но никто не спросил:
А это вообще про нашу компанию?
А мы сами в это верим?
А как это выглядит в реальной жизни, а не на бумаге?
В итоге — красивая картинка, оторванная от реальности.
Причина 2: Нет последствий за несоответствие
Руководитель не соответствует компетенциям.
Но повышение получает.
Бонус получает.
Потому что "результаты же есть".
А то, как он этих результатов достиг (через выжигание команды, через токсичное управление) — не важно.
Вывод: можно не соответствовать, главное — говорить правильные слова.
Причина 3: Компетенции не встроены в жизнь компании
Модель есть.
Но она нигде не используется.
Не в оценке. Не в обратной связи. Не в развитии. Не в повышениях.
Она просто существует на слайдах.
И люди делают вид, что следуют ей.
Как сделать так, чтобы это работало?
1. Вовлекайте людей в создание модели
Не HR должен придумать компетенции.
А команда — вместе с HR.
Соберите руководителей. Спросите:
- Какое поведение приводит к успеху в нашей компании?
- Какие действия реально помогают команде?
- Что мы ценим, а что — нет?
Тогда это будет их модель, а не спущенная сверху бумажка.
2. Покажите реальные примеры
Не абстрактные "развивает команду".
А конкретные истории:
"Вот Ирина. Она развивает команду. Как это выглядит?
- Каждую неделю 1-на-1 встречи с каждым сотрудником
- Спрашивает не только про задачи, но и про состояние
- Когда человек не справляется — помогает, а не наказывает"
Вот это — реальное поведение.
3. Встройте компетенции в оценку и решения
Если компетенции важны — они должны влиять на карьеру.
Повышение? Смотрим соответствие компетенциям.
Бонус? Смотрим не только результаты, но и как человек их достиг.
Оценка? Не просто KPI, а поведение.
Тогда люди поймут: это не для галочки.
4. Руководство должно быть примером
Если топ-менеджеры сами не соответствуют компетенциям — всё остальное бесполезно.
Люди смотрят не на слова, а на действия.
Если CEO говорит про открытость, но сам недоступен — никто не поверит.
Итог:
Модель компетенций — это не документ.
Это культура поведения.
Если люди играют роль "соответствия" — значит, система не работает.
Она стала театром, где все знают свои реплики, но не верят в пьесу.
Хотите, чтобы компетенции работали?
Вовлекайте. Показывайте примеры. Встраивайте в решения. Будьте примером.
Иначе это останется красивой бутафорией.
P.S. Мы помогаем компаниям не просто "разработать модель компетенций", а сделать так, чтобы она реально работала. Чтобы люди не играли роль, а проникались этим. Если ваша модель компетенций пылится на полке — напишите, разберёмся.
#компетенции #HR #управлениеперсонала #корпоративнаякультура #HRконсалтинг #оценкаперсонала
3 минуты
23 октября 2025