45 подписчиков
Поговорка «Хочешь сделать хорошо — сделай всё сам» у многих из нас засела в сознании ещё с детства.
Но это — опасная парадигма.
Вы не можете одновременно вспахивать поле, сажать, обрабатывать урожай и заниматься его реализацией.
Даже если физически способны — максимум, чего добьётесь, — это личный огород, а не ферма.
И так во всём.
Безусловно, начинающий управленец на этапе стартап часто вынужден делать многое самостоятельно: ему важно глубоко понять каждую область, чтобы впоследствии эффективно управлять и правильно подбирать команду.
Но наступает момент, когда «сам» уже не справляется.
Требуется либо нанимать новых сотрудников, либо делегировать задачи уже имеющимся.
Проблема в том, что на начальном этапе сотрудники редко чувствуют личную ответственность за результат.
Именно поэтому руководитель разочаровывается в качестве их работы — и снова тянется делать всё сам.
📌 Как это изменить?
ПЕРВОЕ
Первые три месяца сотрудник адаптируется: проникается идеей компании, вникает в суть продукта, осваивает обязанности, налаживает взаимодействие с коллегами и клиентами.
Если руководитель в этот период не выдерживает — хватается за работу снова или держит всё под жёстким контролем — он сам себе мешает в развитии устойчивого бизнеса.
Работая с людьми, вы не можете контролировать всё.
Да, люди разные.
Но если создать условия, в которых новичок глубже «просолится» 🥒 духом компании — адаптация пройдёт быстрее, а ответственность за результат появится естественно, без давления и микроменеджмента. Например в крупных компаниях внедряют систему наставничества, где опытные сотрудники подтягивают новичков.
ВТОРОЕ
Умение вдохновлять команду.
Речь не о мотивационных плакатах, а о том, чтобы искренне донести ценность дела — так, чтобы сотрудникам стало важно то, что важно вам.
Когда человеку небезразличен результат — он сам начинает искать способы работать лучше, эффективнее, продуктивнее.
ТРЕТЬЕ — доверие.
Доверять людям — даже если их потенциал пока не полностью раскрыт.
Вера руководителя в команду часто становится катализатором её роста.
ЧЕТВЁРТЫЙ (и крайне важный) пункт — умение принимать ошибки.
Руководитель, стремящийся всё делать сам, часто не прощает себе промахов: корит, ругает, впадает в невротизм при малейшем срыве.
А если он не принимает свои ошибки — принять чужие ему ещё сложнее.
Важно осознать: ошибки — неотъемлемая часть развития.
Они — источник опыта.
Принимая это, вы заранее готовы к тому, что люди будут ошибаться — и относитесь к этому с лояльностью, а не с раздражением, закладывая тем самым допустимые отклонения в план развития и не уходя в критические срывы.
ПЯТЫЙ пункт вытекает из предыдущего — научиться обучать.
Не навязывать «как надо», а пробуждать внутреннюю мотивацию: желание расти, учиться, делать лучше.
Доносить знания так, чтобы они не просто услышали — а захотели взять, применить, развить.
Ключевой инструмент здесь — грамотная рефлексия.
Анализировать, что сделано, где возникли сложности, как их преодолеть.
Создавать среду, в которой сотрудники сами ищут пути улучшения. Создавая основу роста в принципах корпоративной культуры.
Всему этому — можно и нужно учиться.
Юлия Мур | стратегия и лидерство в бизнесе
2 минуты
12 сентября 2025