Нужно многое менять в управлении

Менять с самых низов. У Росатома, как я понимаю, под кураторством Сергея Кириенко, есть проект внедрения "бережливых технологий" не только для предприятий, но и для всех сфер госуправления.

Я наблюдал, как внедрялась "бережливая медицина" в регионах и выделил ряд ошибок управления внедрением, которые видны снизу, но не видны сверху.

"Бережливые технологии" родились из японского экономического чуда, я бы назвал это управленческим чудом, основателем которого можно считать Эдварда Деминга, который и был идеологом того, что называется TPS - Toyota Production System или "бережливое производство". Я изучал эти технологии, когда они еще не были в России мейнстримом - с 2003 года, так что понимаю, о чем буду писать дальше.

Так вот, проблема внедрения "бережливых технологий" в госсекторе не в неработающей в России технологии и, думаю, не в том, что в РАНХиГС на курсах губернаторов ее плохо преподают, уверен, что хорошо, а причины уже на местах.

У нас в Курской области был губернатор Роман Старовойт, с которым я пообщался один раз на эти темы. И могу сказать, что он не просто знает эту технологию управления, но и видел, как она работает на Toyota.

Но проблема в том, что он перепутал роли и решил стянуть под себя сразу несколько ролей - ну нравилось ему поиграться не только в заказчика проекта или в шерифа, а ручками что-то повнедрять.

Именно в этом одна из ошибок внедрения "бережливых технологий" в Курской области, как думаю и везде - неправильное распределение ролей внедрения проекта.

По моему убеждению, внедрять надо иначе. Должна быть команда, например, под Кириенко, как идеологом проекта, которая будет работать в регионе, где будет подчиняться главе региона, как заказчику на месте. Глава региона, в этом случае, становится заказчиком и шерифом проекта на месте, то есть контролирует рамки внедрения и сроки, а также разруливает конфликты.

В команде должны быть распределены роли. О ролях не буду рассказывать - подходов к ролям много. Но каждый должен быть в своей роли и они не должны объединяться в одном человеке. Можно, конечно, но редкий управленец в России умеет перемещаться из роли в роль в моменте.

Далее должна быть настроена иерархия команд, как по вертикали, так и по горизонтали, например: команда в районе региона, команда в министерстве здравоохранения, как и в других министерствах.

Только в этом случае это будет работать.

Но и это не главная причина, почему "бережливые технологии" внедрены, по сути, в отчетах, а не в реальности.

Главная причина: взяли атрибуты, но проигнорировали погружение в философию TPS. То есть, в регионах дали внедрять менеджерам-чиновникам, но забыли про одну из главных ролей при внедрении изменений - фаната изменений.

Фанат изменений - тот, которому сильно надо. Этот человек особо заинтересован в проекте и готов конфликтовать со всеми, кто против изменений. За счет его энергии и активной поддержки подпитывается процесс внедрения изменений.

Без фаната изменений произошло то, что обычно происходит с попытками изменений в госсфере: атрибуты начали сталкиваться с чиновничьей реальностью - "мы так 20 лет работали и все вроде не рухнуло". И после этого, даже атрибуты "бережливых технологий" на местах начали адаптироваться под старый понятный чиновничий стиль и парадигму: главное усидеть в кресле подольше и не пересесть на нары.

Для многих читателей текст малопонятный, а кто-то воспримет в штыки, потому что не понимает важность грамотного управления, но я точно знаю, что внедрение "бережливых технологий" - это очень важное решение, которое, если его довести до конца и сделать правильно, изменит Россию в лучшую сторону. При этом, даже внедрение этой технологии в медицине заметно повысит качество лечения, а также сэкономит огромные ресурсы, особенно время ожидания медицинской помощи. Как и в любой другой сфере.

Управление - это область профессиональной деятельности и технология. И если технологию нарушать, то будет все также, как если нарушать технологию производства, например: ракеты. Надо внедрять!

3 минуты

26 августа 2024