55 подписчиков
Избегать или управлять конфликтами?
Вопрос 2 от Александр Андреевич Бритиков:
При проведении изменений неизбежны конфликтные ситуации, и в своём Докладе Вы описали достаточно большое их количество. Какими из них можно управлять и в каких ситуациях они могут быть полезны для проведения изменений?
Ответ АСА:
Последний случай: занимаюсь оптимизацией логистикой. На следующий день расписаны все доставки, определены экипажи: водитель + грузчик.
И вечером после 20.00 неожиданно появляется сообщение в чате от одного из грузчиков: Я в 6.00 не поеду, у меня рабочий день начинается в 8.00. При этом все грузчики при устройстве на работу знают, что часть дней будет ненормирована.
И вот он конфликт. Что делать? Им можно управлять?
Точно нужно, так как от вы бранного управленческого решения будет многое зависеть.
Нерешенный отложенный конфликт точно будет создавать негативный фон для изменений. Оставлять без внимания любые такие ситуации нельзя. И обязательно нужно пояснять решения для коллектива, так как это способствует созданию правильной корпоративной культуры.
Таких конфликтов возникает по ходу проведения изменений много, их нужно использовать для правильного процесса изменений.
Ещё можно самому создавать конфликт, чтобы "вскрыть нарыв" - у людей может долго копиться недовольство ситуацией, руководством, другими отделами. Надо помочь всё это вывести наружу, дать выговориться.
То есть, мы скрытую агрессию, недовольство, конфликт переводим в более управляемый при умелом действии.
Это также способствует проведению изменений.
Вопрос 3 от Александр Андреевич Бритиков::
"Как быть если в группу сопротивления изменениям входят ключевые специалисты, особо ценные, редкие на рынке профессионалы?"
Читал один кейс, когда в ключевой момент принятия решений ключевого специалиста-сопротивленца специально отправили в Москву на встречу в Министерство. Ему было приятно, что доверили важное дело, удалось провести нужное решение в его отсутствие.
По опыту также знаю, что часто ключевые специалисты не такие уж ключевые. Таковыми они стали из-за невыстроенности бизнес-процессов, неправильной организации труда.
Поэтому сначала в этом разобраться, потом составить план перехода к выстраиванию процессов, менее зависимых от людей.
Еще важно оценить ключевого специалиста через призму классификации, которую я приводил в первом ответе - они зазвездились или нет, учесть рекомендации по работе.
Для работы с действительно ключевыми специалистами подойдут кейсы из спорта, театра от тренеров, режиссёров.
Часто высококвалифицированные специалисты демотивируются из-за навешивания на них доп обязанностей, мешающих им выполнят свои и развиваться дальше. Это нужно учесть при перестроении деятельности компании в период изменений.
#проведениеизменений #ошибки_мебельного_бизнеса
2 минуты
30 июня 2024