12 подписчиков
Про важность команды и текучесть.
Когда бизнес перерастает размер «физюрика» с единственным ЛПР (и им может быть как собственник, так наемный директор), дальше я знаю две крайности.
Одна идет в максимальную регламентацию процессов (в пределе получается Hubbard Management System), другая — в холакратию, agile (в пределе подразумевается бирюзовая организация).
В первой крайности есть опасность закостеневания до потери конкурентоспособности + с риск итальянской забастовки. Но для бизнесов типа автомоек/сервисов/розницы система выглядит рабочей.
Во второй — риски хаоса и потери управляемости, но как управлять разработчиками по первому вариантами я не представляю.
Естественно, разумные решения не в этих крайностях, но я не об этом. Я — про текучесть кадров.
При наличии подробных регламентов замена чуть ли не всей команды — не проблема. Среди регламентов есть про обучение новичков и ввод их в специальность.
НО:
tacit knowledge (нея́вное зна́ние) — вид знания, которое не может быть легко передано другим. То, которое не может быть оцифровано. Техника иглоукалывания, например. Или то, что «носится в воздухе» — отношения с клиентами, например.
чем больше в бизнесе принятия решения «на основе опыта», а не регламентов, чем больше бизнес зависит от команды. И, при обновлении команды на четверть бизнес начинает лихорадить, а уход половины команды может вызвать полноценный кризис.
Бывает, что критически важны только начальники (начиная от линейных), а бывает, что важны токари-фрезеровщики, а мастера-инженеры — второстепенны.
Поэтому формулировка «75% сотрудников работают меньше года» в зависимости от типа бизнеса может быть как избыточными деталями, типа цвета глаз сотрудников, так и угрозой потери бизнеса.
Что делать — при возможности регламентировать «пареттовские» 20% бизнес-процессов, удерживать ключевых руководителей и их заместителей (должны быть обязательно)
1 минута
11 июля 2024