24 подписчика
❤️ Ванлав Суши из месяца в месяц генерирует убытки. Зачем нам такой бизнес? Это простая неспособность вовремя остановиться или у нас есть план? Поделюсь нашими соображениями.
Ванлав – проект, который мы стартовали практически с нуля. В не самом маленьком городе, где конкуренции хватает, а региональные лидеры рынка давно закрепили свои места.
Раньше у нас именно такого опыта не было. Мы работали в общепите в рамках франшизы, где есть готовый продукт, рабочая финансовая модель, проработаны многие процессы.
Да, мы привносили и продолжаем привносить много своего: у нас и собственная система управления распределённой сетью пиццерий, маркетинг всегда был свой, отличающийся от принятых в сети стандартов, и отдел разработки, и пиццерии в разных странах, да и во многих других областях внутри Додо мы всегда были на передовой.
Но всё-таки опыта запуска своего розничного проекта с нуля у нас не было. И прямо сейчас мы этот опыт получаем. Что-то оказалось легче, чем мы ожидали, а что-то – сложнее.
Сейчас наша главная задача – доказать самим себе работоспособность бизнес-модели. Программа минимум – достичь точки безубыточности или хотя бы приблизиться к ней.
Если мы научимся работать в ноль на текущей, самой начальной фазе проекта, то нет сомнений, что сможем сделать этот бизнес стабильно прибыльным на более длинной дистанции. Инструменты и опыт как вывести экономику из 0% SL-EBITDA, скажем, в +15% – известны и уже неплохо отточены нами за последние годы.
Наш проект отягощён ограничениями, которые мы сами себе изначально выставили: это работа 100% вбелую и строгая стандартизация и соблюдение пищевой безопасности. Это нетипично для рынка и значимо «утяжеляет» нашу экономику, но без этих условий мы не хотели даже начинать новый бизнес.
Кроме того, разумеется, как у абсолютно нового стартапа, у нас пока нет никакой силы бренда. И нет прямо большого финансового ресурса для его прокачки.
С другой стороны, наша команда имеет огромный опыт в сети Додо, которая заслуженно является неоспоримым лидером пицца-рынка. А главное, что в Додо мы работаем с теми же самыми самоограничениями и при этом научились чувствовать себя не хуже остального рынка.
В принципе, рецепт у нас простой. То, что мы теряем в сравнении с локальными конкурентами на налогах и соблюдении требований пищевой безопасности, мы планируем компенсировать достижением более высокой производительности труда и большей выручкой. Когда ты изначально работаешь с ограничениями, то выбора нет – и вся энергия направляется на решение конкретных бизнес-задач, а не «оптимизацию» налогов.
Сейчас мы поставили себе две ключевые вехи для сведения бизнес-модели (она же юнит-экономика):
1. Довести среднюю выручку на точку хотя бы до 2 млн рублей. Это тот уровень, который по расчётам позволит приблизится к нулю и дальше продолжить работать над эффективностью.
Для этого мы тестируем различные маркетинговые механики, которые позволили бы нам быстро расти. Зачастую эти механики сопряжены с высоким дисконтом – да, это дорого, но если мы будем работать достаточно хорошо, предлагать продукт, отличающийся от рынка, то клиенты будут оставаться с нами и дальше, когда дисконт мы начнём снижать.
По этой причине в Петрозаводске в марте мы приготовили продуктов на 4,6 млн, а выручки получили только 2,6 млн. Но это нас не расстраивает, так как база постоянных клиентов неуклонно растет. О том, на какие показатели мы смотрим для оценки промежуточных результатов в маркетинге, расскажу в отдельном посте.
2. Производительность труда. Ближайшая цель – выйти на производительность 1500 рублей на человека в час на кухне и 1,5 заказа на курьера в час на доставке.
По доставке мы уже иногда выполняем этот таргет, а вот по кухне пока лучший недельный показатель, которого нам удалось достичь без потери в качестве и скорости – это около 1000 рублей на человека в час.
Но мы активно работаем над процессами и системным менеджментом, чтобы выполнять этот таргет. Ну и показатель 1500 наверное не будет окончательным, дальше будем повышать планку ещё выше, так что тут точно будет над чем работать.
3 минуты
8 апреля 2024